Processus et BPM :
l'état de l'art

L’approche processus à l’heure de la révolution numérique
Sommaire

LE MOT DE L’INTERVENANT

On oppose à tort méthodes Agiles et démarche Processus. Comme si...

On oppose à tort méthodes Agiles et démarche Processus. Comme si maîtriser ses processus était incompatible avec leur nécessaire et permanente évolution ! C’est tout le contraire et les acteurs qui réussissent le démontrent chaque jour. Une préoccupation constante m’a guidé pour construireLa révolution numérique oblige à repenser en profondeur les services fournis, les modalités d’interaction avec le client et la répartition de la valeur entre ce qui est réalisé en interne, sous-traité ou co-construit. Le tout en déployant rapidement des solutions opérationnelles aux effets visibles du client. Le temps d’analyse se réduit mais le besoin d’efficience et de cohérence demeure : pour que votre projet de transformation soit une réussite, il est plus que jamais nécessaire de maîtriser les techniques et outils permettant d’aller « droit au but ». C’est l’objectif de ce programme : être opérationnel et pragmatique en partageant ce qui fonctionne, les écueils à éviter et en illustrant les bonnes pratiques par des cas réels. Avec pour but de vous fournir les clés d’une démarche réussie pour mener à bien vos chantiers de transformation.

Jean-François Pirus
ESCP, 25 ans d’expérience dans la refonte des processus et des systèmes d’information. Ancien auditeur externe et directeur informatique, membre du CA de IIBA France, il dirige la société BPMS, cabinet de formation et accompagnement en Business Analyse au sein duquel il porte le support Méthode et assure plus particulièrement le pilotage de projets stratégiques à dominante SI.
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Pour relever les défis de la transformation digitale, les entreprises et organismes publics doivent repenser en profondeur leur mode de fonctionnement quand ce n’est pas leur offre de services ou leur business model.

En trois jours denses, ce séminaire détaille les outils et techniques utiles pour appréhender la dimension Processus des chantiers de transformation et replace la démarche dans la perspective plus large d’une refonte des services offerts et des capacités requises pour les supporter.



Les enjeux de l’approche processus aujourd’hui


Pour ceux qui doivent en permanence s’adapter aux nouvelles demandes de leurs clients ou se conformer à des contraintes ré-glementaires toujours plus intrusives, comment passer de l’agilité du SI à celle de l’entreprise ?

Comment embarquer le Top Management ?

  • La réalité des projets processus qui peinent à convaincre
  • Pourquoi les processus intéressent peu la Direction Générale ?

L’enjeu historique : la démarche Qualité

  • Décrire ses processus en vue d’une certification
  • Les nouveautés de l’ISO 9001 V2015

L’enjeu central : l’agilité de l’entreprise

  • Les marqueurs de rigidité qui doivent alerter.
  • Le rôle central des règles de gestion.

Une nécessité : maîtriser la complexité

  • Les multiples interactions du processus avec son écosystème.
  • Un impératif : ne pas analyser le processus seul !

Optimiser la chaîne de valeur


Cibler les processus à enjeux et replacer la démarche au cœur des attentes du Top Management

Rappel des principaux concepts

  • Comment se définit un processus ?
  • Quels liens avec l’architecture d’entreprise ?

La contribution du processus au Business Model

  • Le contenu d’un Business Model Canvas
  • Identifier la proposition de valeur
  • Quels sont les processus vitaux pour votre Business Model ?

Une vision novatrice : l’approche par les capacités

  • Business Capabilities : les ressources qui sous-tendent la qualité de service
  • Comment cibler les capacités critiques.
  • Evaluer le niveau de performance d’une capacité
  • Lien entre capacité et processus : l’exemple du référentiel ACORD
  • S’appuyer sur les capacités pour analyser les dysfonctionnements

Des outils complémentaires pour formaliser les priorités

  • Les critères à prendre en compte pour cibler les priorités.
  • L’analyse par les risques.

Décrire une chaîne de valeur au bon niveau

  • L’approche par les jalons : une vision partagée métier & informatique
  • Appréhender la dimension agile du processus : les business rules
  • Order to bill ou order to cash : comment délimiter la chaîne de valeur ?
  • Comment assurer la stabilité de la cartographie ?
  • Des pratiques sectorielles très différenciées

Relier processus et offre de services

  • Relever le défi de la customisation généralisée
  • Du catalogue au contrat de service.
  • Business Process Outsourcing : intégrer les processus externalisés

Modéliser utile


Quelles bonnes pratiques font gagner du temps ? Quel intérêt à adopter un formalisme standard tel que BPMN?

Intégrer la dimension organisationnelle

  • Processus et procédures
  • Utiliser les rôles à bon escient

Business Process ou Case management ?

  • La norme CMM
  • Le périmètre d’usage de la gestion des « case »

Les modèles réellement utiles

  • Processus nominaux et gestion des exceptions
  • Vision du client vs vision interne de l’entreprise.
  • Intégrer le ressenti des clients et acteurs : l’empathy map

Le choix d’une notation graphique

  • La dimension métier de BPMN.
  • Les limites de BPMN pour les besoins d’analyse.

Prendre en compte le besoin d’agilité

  • Comment traiter les processus non séquentiels.
  • Structurer les processus comme un catalogue de services.

Prendre en compte la dimension donnée

  • Vision métier et vision informatique des données
  • Comment assurer la cohérence de ces deux visions

Les impacts de la révolution numérique

  • Processus et parcours client
  • Intelligence Artificielle et processus.

Exploiter les référentiels existants

  • ITIL / COBIT pour l’informatique
  • VRM pour le pilotage de la chaîne de valeur
  • Les référentiels sectoriels : SCOR, eTom, ACORD,…

Etudes de cas


De l’approche globale stratégique à des problématiques fréquemment rencontrées : 8 exemples qui démontrent la plus-value de l’approche processus

Industrie : ils ont redressé leur entreprise par l’adaptation des processus

  • En adaptant les processus de production
  • En repensant intégralement les processus de production

Refonder la relation client

  • En étendant la chaîne de valeur
  • En maîtrisant l’omni-canal

Logistique B to C

  • Concilier livraison gratuite et rentabilité
  • Repenser la problématique de stockage avec les imprimantes 3D

E-administration

  • Faciliter la vie des usagers
  • Recentrer les acteurs sur leur cœur de métier

Santé

  • Les objets connectés qui facilitent le suivi médical
  • La place centrale des règles pour prendre les bonnes décisions

Economie du partage

  • Transport, hébergement : le service qui fait la différence
  • Enseignement : quand la valeur ne provient plus du contenu

Développement durable

  • Innovation frugale : faire plus avec moins
  • Produire bio et compétitivité : repenser les processus

Retour d’expérience sur une démarche stratégique

  • Travaux menés et difficultés rencontrées
  • Au final, quel changement vu du client ?

L’outillage de la démarche d’analyse


Du modeler BPMN gratuit aux outils d’architecture d’entreprise, sur quoi s’appuyer? Tour d’horizon critique de l’offre du marché.

Quel outil pour décrire ses processus ?

  • La place des suites BPM dans la boîte à outils processus
  • Les alternatives à BPMN

Pour analyser la performance?

  • Définir une grille normalisée d’analyse
  • Distinguer la performance intrinsèque de la performance ressentie

Pour gérer un référentiel de processus ?

  • Les outils d’Architecture d’Entreprise : top down ou bottom up ?
  • Fonctionnalités clés et panorama du marché
  • Le social BPM : plus-value ou gadget ?

Pour identifier automatiquement les processus ?

  • Process discovery : la reconstitution des processus tels que le SI les voit.
  • Panorama du marché
  • Utilité et limites

Les démarches globales ciblées performance

  • Lean 6 Sigma
  • ABC
  • Simulation

L’intégration du processus à la démarche projet


Quelle place accorder à l’évolution des processus métier quand on déploie une nouvelle solution informatique ?

Comment intégrer le processus cible dans la conception du système d’information ?

  • La Business Analyse : un cadre naturel d’intégration
  • Une démarche indépendante de la méthodologie projet

Processus et étude d’opportunité

  • Les éléments qui doivent cadrer la solution cible
  • Les composants de la solution et leurs caractéristiques
  • CATWOE : un outil pour confronter les visions des parties prenantes

Processus et gouvernance des données

  • Impact de la GDPR
  • La dimension processus du cycle de vie de la donnée.

Processus et étude de faisabilité

  • Risques à faire et risques à ne rien faire
  • Apprécier la résistance au changement

Passer du modèle métier au modèle informatique du processus

  • Les multiples motifs de divergence
  • Retour d’expérience
  • Les bonnes pratiques pour concilier les deux vues.
  • La réponse des éditeurs.

La dimension technique de BPMN

  • Gestion d’incident.
  • Notions de message et signal
  • Utiliser BPMN pour générer du code.

La contribution technologique à la mise en œuvre


Suite BPM intégrée ou dans le cloud, propriétaire ou open source ? Passage en revue des choix techniques pour déployer des outils spécialisés.

Les applications métier qui contraignent les processus

  • Des progiciels intégrés qui peinent à s’intégrer
  • Faire cohabiter cartographie des processus et flux applicatifs

BPM et moteurs de règles

  • Structure type d’une suite BPM.
  • Les fonctionnalités standards et critères discriminants.
  • Panorama du marché.
  • Robot Process Automation : complément ou alternative ?

Content management

  • Gestion électronique de documents vs gestion de contenu.
  • Les outils de Case Management : une alternative aux suites BPM ?
  • Panorama des acteurs.

Master Data Management

  • Les enjeux du MDM au-delà de l’outil
  • Panorama des acteurs.

Les outils de pilotage temps réel de la performance

  • Business Activity Monitoring : pour anticiper et réagir en temps réel.
  • Structure type d’une carte urbanisée et règles d’urbanisme.
  • Comment mettre en exergue le besoin d’agilité ?

Inscrire la démarche dans la durée


Quels prérequis pour pérenniser la démarche et accroître le retour sur investissement ?

Intégrer les processus au référentiel d’entreprise

  • Les treize vues qui structurent l’entreprise
  • Exemples d’analyses croisées.

Du management des processus au management par les capacités ?

  • L’organisation à mettre en œuvre.
  • L’émergence de nouveaux métiers
  • Business Activity Monitoring : pour anticiper et réagir en temps réel.

La mise en place d’un Centre d’Excellence d’Architecture d’Entreprise

  • Comment déployer un référentiel processus au niveau mondial ?
  • Les conditions de pérennisation de la démarche.

Perspectives : qu’attendre des 10 années à venir ?

  • Pourquoi la révolution numérique replace le processus au cœur de l’innovation.
  • Les métiers voués à disparaître
  • Passer d’une gestion à une culture du changement