Capgemini Institut 0144742410
24 rue du Gouverneur général Eboué 92136 Issy les Moulineaux
Passeport Processus Paris
Passeport Processus Paris
DURéE
3 jours
DATES
12-14 juin 2017
4-6 décembre 2017
LIEU
Paris
PRIX
2 615 € ht (3 138 € ttc)
Sommaire du séminaire
    Séminaires technique Institut Capgemini

    Passeport Processus

    >  L’approche processus à l’heure de la révolution numérique




    Décrire en détail un processus immédiatement obsolète ou trop théorique pour être utile est une vision périmée.

    A l’heure de la révolution numérique, cette approche documentaire a vécu, tout comme celle qui réduit la démarche au déploiement d’outils informatiques.

    Pour relever les défis de leur transformation digitale, les organisations doivent - souvent dans l’urgence - repenser en profondeur leur mode de fonctionnement, en exploitant au mieux les nombreuses possibilités offertes par la technologie.

    En trois jours denses, ce séminaire détaille une démarche globale qui intégrera les contributions respectives des processus, du système d’information et des acteurs à la qualité des services offerts.

    Le mot de l’intervenant

    « Depuis 15 ans, on oppose à tort méthodes Agiles et démarche Processus. Comme si maîtriser ses processus était incompatible avec leur nécessaire et permanente évolution ! C’est tout le contraire et les acteurs qui réussissent le démontrent chaque jour.

    Une préoccupation constante m’a guidé pour construire ce programme : être opérationnel et pragmatique en partageant ce qui fonctionne, les écueils à éviter et en illustrant les bonnes pratiques par des cas réels.

    Avec pour objectif de vous fournir, au terme de ces 3 jours, les clés d’une démarche pour aider votre entreprise à réussir son adaptation. »

    Jean-François Pirus



    Les enjeux de l’approche processus aujourd’hui


    Formaliser ses processus aujourd’hui, ce n’est plus remplir des dossiers documentaires qui serviront tous les trois ans à obtenir une certification. Pour les entre-prises privées ou publiques qui doivent en permanence s’adapter aux nouvelles demandes de leurs clients, pour celles qui doivent se conformer à des contraintes réglementaires toujours plus intrusives, les enjeux sont beaucoup plus opérationnels : maîtriser le coût de l’agilité métier et ses répercussions en termes de support attendu du système d’information.

    Pourquoi les processus n’intéressent pas le Top Management ?

    • La réalité des projets processus qui peinent à convaincre
    • Pourquoi les processus intéressent peu la Direction Générale ?

    L’enjeu central : l’agilité de l’entreprise

    • Une méthode centrée sur la maîtrise des changements
    • Les marqueurs de rigidité qui doivent alerter.
    • Le rôle central des règles de gestion.

    Une nécessité : maîtriser la complexité

    • Les multiples interactions du processus avec son écosystème.
    • Un impératif : ne pas analyser le processus seul !

    Optimiser la chaîne de valeur


    Ce ne sont pas les processus qui intéressent la direction générale, mais ce qui permet à l’entreprise d’améliorer la qualité et l’efficience de son offre.

    Repartez de l’offre de services au client, identifiez les zones de non-performance, intéressez-vous autant aux processus qu’aux ressources qui les supportent et vous replacerez la démarche au cœur des attentes du Top Management.

    Rappel des principaux concepts

    • Comment se définit un processus ?
    • Quels liens avec l’architecture d’entreprise ?
    • Zoom sur le cadre d’urbanisation de la DISIC.

    La contribution du processus au Business Model

    • Le contenu d’un Business Model Canvas
    • Quelles sont les activités clés de ceux qui ont réussi ?

    Une vision novatrice : l’approche par les capacités

    • Business Block Capabilities : une vision 360° des drivers de la qualité de service
    • Comment cibler les capacités critiques.
    • Evaluer le niveau de performance d’une capacité
    • Lien entre capacité et processus : l’exemple du référentiel ACORD
    • S’appuyer sur les capacités pour analyser les dysfonctionnements

    Des outils complémentaires pour formaliser les priorités

    • Les critères à prendre en compte pour cibler les priorités.
    • Low pain/high gain : les chantiers prioritaires à mener.

    Décrire une chaîne de valeur au bon niveau

    • L’approche par les jalons : une vision partagée métier & informatique
    • « Order to bill » ou « order to cash » : comment délimiter la chaîne de valeur ?
    • L’analyse par les risques.
    • Comment assurer la stabilité de la cartographie

    Prendre en compte la dimension donnée

    • La vision métier des données
    • La vision informatique des données
    • Comment assurer la cohérence de ces deux visions

    Relier processus et offre de services

    • Relever le défi de la customisation généralisée
    • Du catalogue au contrat de service.
    • Business Process Outsourcing : intégrer les processus externalisés

    Modéliser utile


    La formalisation des processus n’est pas une finalité, mais un moyen pour mieux les maîtriser et les optimiser. Ce chapitre détaille et justifie les bonnes pratiques, expose différentes démarches d’optimisation et questionne les normes de formalisation au regard des besoins d’agilité d’exécution.

    Intégrer la dimension organisationnelle

    • Processus et procédures
    • Utiliser les rôles à bon escient

    Business Process ou Case management ?

    • La norme CMM
    • Le périmètre d’usage de la gestion des « case »

    Les modèles réellement utiles

    • Processus nominaux et gestion des exceptions
    • Les différents types de variantes
    • Vision du client vs vision interne de l’entreprise.
    • Intégrer le ressenti des clients et acteurs : l’empathy map

    Le choix d’une notation graphique

    • La dimension métier de BPMN.
    • Les limites de BPMN pour les besoins d’analyse.

    Prendre en compte le besoin d’agilité

    • Comment traiter les processus non séquentiels.
    • Structurer les processus comme un catalogue de services.

    Intégrer les processus au référentiel d’entreprise

    • Les treize vues qui structurent l’entreprise
    • Exemples d’analyses croisées.

    Exploiter les référentiels existants

    • ITIL / COBIT pour l’informatique
    • VRM pour le pilotage de la chaîne de valeur
    • Les référentiels sectoriels : SCOR, eTom, ACORD,…

    Etudes de cas


    De l’approche globale stratégique à des problématiques fréquemment rencontrées : 8 études de cas qui démontrent la plus-value de l’approche processus

    Industrie : ils ont redressé leur entreprise par l’adaptation des processus

    • En adaptant les processus de production
    • En repensant intégralement les processus de production

    Refonder la relation client

    • En étendant la chaîne de valeur
    • En maîtrisant l’omni-canal

    Logistique B to C

    • Concilier livraison gratuite et rentabilité
    • Repenser la problématique de stockage avec les imprimantes 3D

    E-administration

    • Faciliter la vie des usagers
    • Recentrer les acteurs sur leur cœur de métier

    Santé

    • Les objets connectés qui facilitent le suivi médical
    • La place centrale des règles pour prendre les bonnes décisions

    Economie du partage

    • Transport, hébergement : le service qui fait la différence
    • Enseignement : quand la valeur ne provient plus du contenu

    Développement durable

    • Innovation frugale : faire plus avec moins
    • Produire bio et compétitivité : repenser les processus

    Retour d’expérience sur une démarche stratégique

    • Le point de départ du projet
    • Détail des travaux menés et des difficultés rencontrées
    • Au final, un changement culturel, perceptible de l’extérieur

    L’outillage de la démarche d’analyse


    Du modeler BPMN gratuit aux outils d’architecture d’entreprise en passant par les logiciels de simulation ou d’analyse de coût, ce ne sont pas les outils qui man-quent. Il y en a même qui se proposent de décrire les processus à votre place! Tour d’horizon critique.

    Quel outil pour décrire ses processus ?

    • La place des suites BPM dans la boîte à outils processus
    • Les alternatives à BPMN

    Pour analyser la performance?

    • Définir une grille normalisée d’analyse
    • Distinguer la performance intrinsèque de la performance ressentie

    Pour gérer un référentiel de processus ?

    • Les outils d’Architecture d’Entreprise : top down ou bottom up ?
    • Fonctionnalités clés et panorama du marché
    • Le social BPM : plus-value ou gadget ?

    Pour identifier automatiquement les processus ?

    • Process discovery : la reconstitution des processus tels que le SI les voit.
    • Panorama du marché
    • Utilité et limites

    Les démarches globales ciblées performance

    • Lean 6 Sigma.
    • ABC.
    • Simulation

    L’intégration du processus à la démarche projet


    Comment intégrer le processus cible dans la conception du système d’information ?

    • La Business Analyse : un cadre naturel d’intégration
    • Une démarche indépendante de la méthodologie projet
    • Le processus projet : un des premiers à décrire !

    Processus et étude d’opportunité

    • Les éléments qui doivent cadrer la solution cible
    • Les composants de la solution et leurs caractéristiques

    L’apport des techniques d’urbanisation du SI

    • Structure type d’une carte urbanisée et règles d’urbanisme.
    • Comment mettre en exergue le besoin d’agilité ?
    • Retour d’expérience

    Processus et étude de faisabilité

    • Risques à faire et risques à ne rien faire
    • Apprécier la résistance au changement

    Passer du modèle métier au modèle informatique du processus

    • Les multiples motifs de divergence
    • Retour d’expérience
    • Les bonnes pratiques pour concilier les deux vues.
    • La réponse des éditeurs.

    La dimension technique de BPMN

    • Gestion d’incident.
    • Notions de message et signal
    • Utiliser BPMN pour générer du code.

    La contribution technologique à la mise en œuvre


    C’est le rôle des logiciels de BPM que de prendre en charge l’exécution du processus au travers du système d’information. Qu’elle soit assurée par un outil auto-nome ou intégrée à une solution métier, cette couche BPM va déterminer la capacité du SI à supporter l’évolutivité des processus de l’entreprise. Au-delà des suites BPM proprement dites, nous passerons en revue les différents types d’outils susceptibles d’être déployés dans un contexte d’automatisation des proces-sus.

    Les applications métier qui contraignent les processus

    • Des progiciels intégrés qui peinent à s’intégrer
    • Faire cohabiter cartographie des processus et flux applicatifs

    BPM et moteurs de règles

    • Structure type d’une suite BPM.
    • Les fonctionnalités standards et critères discriminants.
    • Panorama du marché.

    Content management

    • Gestion électronique de documents vs gestion de contenu.
    • Les outils de Case Management : une alternative aux suites BPM ?
    • Panorama des acteurs.

    Master Data Management

    • Le vrai sujet du MDM n’est pas l’outil
    • Panorama des acteurs.

    Les outils de pilotage temps réel de la performance

    • Business Activity Monitoring : pour anticiper et réagir en temps réel.
    • Complex Event Processing : croiser les données pour déclencher les alertes.

    Inscrire la démarche dans la durée


    Au-delà de l’échéance du projet, la capitalisation des analyses au sein d’un véritable référentiel d’entreprise suppose la mise en place d’une gouvernance adap-tée, mais accroît considérablement le retour sur investissement de la démarche.

    Du management des processus au management par les capacités ?

    • Qui prend en charge la démarche ?
    • L’organisation à mettre en œuvre.
    • L’émergence de nouveaux métiers

    La mise en place d’un Centre d’Excellence d’Architecture d’Entreprise

    • Comment déployer un référentiel processus au niveau mondial ?
    • Retour d’expérience.
    • Les conditions de pérennisation de la démarche.

    Perspectives : qu’attendre des 10 années à venir ?

    • Pourquoi la révolution numérique replace le processus au cœur de l’innovation.
    • Les métiers qui sont voués à disparaître
    • Passer d’une gestion à une culture du changement