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Le Contrôle de Gestion du SI : l'état de l'art Paris
Le Contrôle de Gestion du SI : l'état de l'art Paris
DURéE
2 jours
DATES
22-23 juin 2017
27-28 novembre 2017
LIEU
Paris
PRIX
1 910 € ht (2 292 € ttc)
Sommaire du séminaire
    Séminaires technique Institut Capgemini

    Le Contrôle de Gestion du SI :
    l'état de l'art

    >  Méthodes et outils pour l’analyse et la maîtrise des coûts informatiques : concepts, démarche type, étapes, conseils pratiques




    Aujourd’hui le système d’information est au cœur de la stratégie de toutes les entreprises et représente le plus gros budget de frais généraux, alors que la fonction informatique est l’une des fonctions de l’entreprise les plus difficiles à gérer et à piloter. Autant de raisons pour que :

    • la décision de réaliser les nouveaux projets IT fasse systématiquement l’objet d’un accord du comité directeur d’investissements.
    • l’affectation des coûts soit « modélisée » selon deux axes : une comptabilité orientée projets d’une part et une comptabilité orientée services et clients d’autre part.
    • la réalisation des objectifs annoncés soit contrôlée et communiquée a posteriori. Construit à partir de nombreuses expériences concrètes, ce séminaire a pour objectif d’examiner comment, dans la pratique :
    • construire et mesurer les coûts engendrés par le système d’information.
    • modéliser les infrastructures techniques afin d’imputer leur coût aux services, dans un contexte de virtualisation et de cloud.
    • établir des devis et « facturer» des prestations aux utilisateurs.
    • établir, au même titre qu’il existe des plans de coûts, des plans de « gains ».
    • pallier la perte de visibilité des coûts et des gains potentiels liée au partage des responsabilités de maîtrise d’œuvre - maîtrise d’ouvrage, à la dispersion des ressources informatiques dans et à l’extérieur de l’entreprise.
    • considérer le SI, non comme un seul centre de coûts, mais comme un centre de responsabilité à part entière, concourant par la réalisation de nombreux projets à la création de valeur dans les processus métier.

    Ce séminaire s’adresse aussi bien aux responsables de systèmes d’information et aux chefs de projet, qu’aux responsables financiers et contrôleurs de gestion de l’entreprise.

    Le mot de l’intervenant

    « Selon le résultat récurrent des nombreuses enquêtes menées auprès des contrôleurs de gestion SI, la fonction doit encore beaucoup gagner en maturité.

    Je compte vous convaincre de combler les lacunes les plus courantes, comme l’absence fréquente de modélisation des activités de la DSI en coûts standards, l’absence, dans la majorité des cas, de présentation des nouveaux projets SI d’importance au comité directeur d’investissements et surtout, de façon quasi générale, d’un compte rendu à posteriori sur les gains et performances réels des projets, l’absence quasi-totale d’un manuel des procédures appliquées par le CGSI.

    Je peux vous permettre de prendre plus amplement conscience que la priorité sera donnée dans un avenir proche à un contrôleur de gestion SI, non plus cantonné au rôle de contrôleur de gestion « frais généraux » chargé des budgets, mais capable de dialoguer avec de multiples acteurs et ayant le sens de la synthèse pour rendre compréhensible une modélisation au départ technique et complexe auprès des Directions métier et de la Direction générale. »

    Jacques Nau


    Les résultats d’une enquête

    Une partie des développements et des recommandations de ce séminaire est directement issue des résultats d’une enquête approfondie, périodiquement menée auprès d’un panel d’entreprises (aussi bien auprès de la hiérarchie informatique que du contrôle de gestion) et portant sur leurs pratiques, méthodes et outils mis en place pour le contrôle et la maîtrise des coûts informatiques.



    Les principales composantes du coût informatique


    Cette première partie montre, exemples à l’appui, comment analyser de façon pertinente le coût de la fonction informatique.

    • Les deux natures de coûts informatiques : coûts de développement vs coûts de fonctionnement.
    • L’alignement stratégique du SI : ce qu’est en droit d’attendre une Direction générale.
    • Les limites du benchmarking (TCO, etc.) : le manque de normalisation.

    La comptabilité de gestion « orientée projet » et « orientée client »


    Cette deuxième partie présente la démarche et les principaux outils d’analyse et de contrôle qui peuvent être mis en place dans le cadre d’un contrôle de gestion de l’exploitation et des études informatiques.

    Le budget de fonctionnement

    • Les techniques de gestion : la comptabilité analytique et la méthode des sections homogènes, le contrôle budgétaire et la méthode du coût standard.
    • Pourquoi l’approche en coût standard est-elle un point de passage obligé ?
    • L’inventaire des sections et des unités d’œuvre « orientées clients ».
    • Le plan comptable analytique : la vision économique des coûts.
    • La présentation du budget.
    • L’analyse des écarts : l’importance des prévisions d’activité « tirées » par le client.

    Le calcul du coût d’utilisation des ressources informatiques

    • Le coût unitaire des ressources d’études : développement, maintenance, etc.
    • Le coût de l’infrastructure technique : avant tout l’inventaire, le coût d’un serveur ( exemple ).
    • Le coût du poste de travail : notions de configuration type et de services communs.
    • La décentralisation des ressources et des décisions n’est pas l’ennemie de la consolidation, au prix certes d’une plus grande complexité. Le cas du cloud.

    Le budget de développement

    • Les techniques de gestion : la procédure de choix des investissements, les critères de rentabilité d’un projet, l’analyse de sensibilité.
    • La modélisation des dépenses et des recettes liées à la mise en place puis à l’exploitation d’un projet : la fiche analytique de projet.
    • Les principales typologies de gains et l’implication de la maîtrise d’ouvrage.
    • Le projet SI : centre de valeur.
    • Le concept du ROI a-t-il un sens et lequel ?

    La refacturation des prestations informatiques


    Qu’on décide de facturer ou de ne pas facturer les prestations informatiques entre les départements ou les sociétés d’un groupe, une DSI ne remplit pleinement sa mission que lorsqu’elle est en mesure de communiquer à ses clients le coût de ses prestations.

    La refacturation : opportunité, difficultés, contre-indications

    • Intérêts de la facturation, limites.
    • Un coût des prestations. Lequel ?

    La refacturation des coûts de fonctionnement

    • La modélisation du processus de production : la démarche, les principes, les étapes à respecter
    • Inventaire et coût des principales composantes d’un data center
    • Allocation des ressources physiques aux machines virtuelles
    • Elaboration du catalogue des services
    • Affectation du coût des machines virtuelles et des « licences » logicielles aux services
    • Imputation du coût des applicatifs aux clients : les unités d’œuvre « orientées gestion »
    • Le calcul du coût standard des postes clients : peut-on le rapprocher du TCO ?
    • Le bouclage du modèle précédent avec le budget de fonctionnement.
    • Le traitement des écarts.

    La facturation des coûts de développement

    • Les contraintes légales à respecter.
    • L’imputation des différents types de licences aux utilisateurs.

    Le suivi a posteriori des projets informatiques


    Facteur essentiel de capitalisation de l’expérience, le suivi a posteriori des principaux postes de coûts et de rentabilité des projets requiert la mise en œuvre d’outils spécifiques dès la phase de réalisation du projet.

    • Le suivi des budgets de développement : les difficultés du contrôle, la sensibilité aux facteurs exogènes.
    • Le suivi du coût de réalisation du projet.
    • Le suivi des « gains » effectivement réalisés une fois le projet mis en place, degré d’implication du maître d’ouvrage.
    • Les indicateurs de performance d’un contrôle de gestion informatique.

    Les bases du plan d’action


    Quels sont, exemples concrets à l’appui, les principaux pièges, quelles sont les précautions à prendre lors de la mise en place de ce type de démarche apparem-ment simple ? Quelles sont, parmi les techniques présentées, celles qui requièrent, par expérience, une attention toute particulière lors de la mise en œuvre ?

    • Avantages et contraintes d’une comptabilité intégrée.
    • Synthèse des outils et supports utilisés par le contrôle de gestion informatique.
    • Identification des intervenants et partenaires dans la démarche.
    • Délais de mise en œuvre.
    • Coût de fonctionnement du contrôle de gestion informatique.




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