PMO : la mise en œuvre

• Quelles sont les améliorations attendues d’un PMO ?
• En quoi le PMO est-il un remède aux difficultés de pilotage ?
• Quelles adaptations à l’organisation DSI le PMO peut-il mettre en place pour favoriser la gestion en mode projet sans pénaliser les autres activités ?
• Quels sont les processus que le PMO doit contrôler ?
• Quel est le travail quotidien du PMO ?
• Où rattacher le PMO dans l’organisation existante ? Quelles sont les organisations possibles ?
• Quelle est la composition de l’équipe PMO ? Quels effectifs ? Quels profils ?
• Quels sont les outils indispensables maîtrisés par le PMO ?

Quel type de PMO pour quel objectif ?

• La conception du pilotage revue par le PMO
• Le PMO, ingénieur technique du pilotage.
  
• Les dysfonctionnements typiques de la DSI corrigés par le PMO.
  
• Les axes et les niveaux de pilotage : comment fédérer les composants du pilotage ?
  
• Par où commencer : définir des objectifs cohérents.
  
• Quelles sont les règles de gestion structurantes à préciser en tout premier lieu ?
  
• Les piliers du pilotage conçus, réalisés et entretenus par le PMO.
  
• Le PMO, miroir des objectifs de la DSI
  
• Exemples de cas concrets ayant déclenché la mise en place d’un PMO.
  
• Le PMO vu comme courroie de transmission des ambitions du DSI.
  
• Le PMO et le DSI : comment se complètent-ils ?
  
• Quels sont les bénéfices attendus de la mise en place d’un PMO ?
  
• Les rôles possibles du PMO
  
• Centre de pilotage ou centre de support ?
  
• Moteur du changement ou gardien des bonnes pratiques ?
  
• Quel lien entre PMO et contrôle de gestion ?
  
• Les fonctions du PMO ou comment les résumer en dix verbes d’action.
  
• Exemples de mandats d’un PMO.
  
• Prise en compte de l’organisation de la DSI
  
• Les organisations réfractaires au mode de travail par projet : où sont les difficultés ?
  
• Les organisations qui facilitent le mode de travail par projet : avantages et précautions.
  
• Faut-il inclure les maîtrises d’ouvrage (MOA) dans le champ d’intervention du PMO ?
  
• L’assistance à maîtrise d’ouvrage dans la DSI : les avantages et les limites.
  
• Quels sont les composants de l’organisation (structure, comités, rôles et responsabilités) que le PMO devrait pouvoir modifier ? Les critères de choix.
  
• Rattachement hiérarchique du PMO
  
• Où rattacher un PMO dans la DSI ? Avantages et inconvénients des différents types d’organisation.
  
• Où rattacher un PMO dans un groupe ? Quelle complémentarité avec un PMO de DSI ?
  

Les activités types du PMO

• Les processus gérés par le PMO
• Le PMO doit-il gérer d’autres processus que les processus de pilotage ?
  
• Quels sont les processus prescrits par le PMO ?
  
• Quels sont les processus pilotés ou animés par le PMO ?
  
• Quels sont les processus évalués par le PMO ?
  
• Quel est l’impact du PMO sur le processus budgétaire ?
  
• N’y a-t-il que les activités gérées en mode projet qui intéressent le PMO ?
  
• Les activités de changement prises en charge par le PMO
  
• Les diagnostics réalisés par le PMO : sur quels référentiels s’appuyer (CMMI, COBIT, ITIL, etc.) ?
  
• L’augmentation de maturité de la DSI est-elle le seul fil conducteur pour lancer les projets améliorant le pilotage ? Illustration par des cas concrets.
  
• Quels projets associer aux différents objectifs de pilotage ? Quelques exemples types.
  
• Les activités récurrentes du PMO
  
• L’affectation des ressources aux projets de la DSI : les différentes approches.
  
• L’amélioration continue de la gestion de projet : les bonnes recettes du PMO.
  
• Le reporting : quels sont les rapports que doit gérer le PMO ?
  
• Les tableaux de bord : intérêt et rôle du PMO.
  
• La surveillance de la qualité des données : exemples, difficultés rencontrées.
  
  

La composition du PMO

• Le P de PMO : Projet, Programme, Portefeuille
• Les missions du PMO selon le P.
  
• La méthode pour articuler les différents P du PMO.
  
• Les compétences de l’équipe
  
• Les compétences à privilégier selon le rôle du PMO et les changements à mettre en place.
  
• Le choix du responsable PMO : les critères.
  
• La composition de l’équipe
  
• Faut-il inclure le service “méthodes” dans l’équipe PMO ?
  
• Comment articuler le PMO et le service de contrôle de gestion ?
  
• Administrateur d’un pôle de ressources et direction des ressources humaines : comment se complètent-ils ?
  
• Les relais du PMO dans les grandes structures : organisation, rôles et responsabilités.
  
• La taille de l’équipe
  
• Comment dimensionner l’équipe à partir de ses activités récurrentes ?
  
• Exemples de tailles de projets types animés par le PMO.
  
• Facteurs clés de succès pour faire accepter l’équipe PMO
  
• Comment faire accepter les décisions qui ont un impact sur les rôles et responsabilités des responsables de la DSI ?
  
• Comment expliquer la création d’un PMO à l’encadrement intermédiaire ?
  
• Comment légitimer les missions du PMO dans la durée ?
  
  

La gestion du portefeuille d’activités

• Les atouts de la gestion de portefeuille
• Quels sont les bénéfices attendus de la gestion de portefeuille ? Quelles limites, quelles contre-indications ?
  
• Dans quelles situations la gestion de portefeuille constitue-t-elle réellement un levier de progrès ?
  
• Le contenu d’un portefeuille d’activités
  
• Faut-il inclure toutes les activités de la DSI ou se limiter aux seules activités de projets ? Les critères de choix.
  
• Jusqu’à quel niveau de détail faut-il y décrire les activités ?
  
• Comment segmenter son portefeuille ?
  
• Exemples de structures de portefeuilles : avantages et inconvénients des différentes approches.
  
• Les processus de gestion du portefeuille
  
• Comment articuler les processus annuels et les processus au fil de l’eau ?
• Qu’est-ce qu’une demande ? Les demandes exclues, les états successifs d’une demande.
  
• Les étapes du processus : schéma d’ensemble, techniques applicables à chaque étape.
  
• Les parties prenantes dans le processus, leur rôle : difficultés rencontrées, exemples.
  
• La dimension temps : en quoi cette variable clé facilite-t-elle les arbitrages ? Les conditions à réunir.
  
• Les points critiques pour réussir sa gestion de portefeuille
  
• Les règles de gestion à respecter pour articuler les trois niveaux de pilotage.
  
• Comment distinguer gestion du budget et gestion de portefeuille ? Règles, rôles concrets.
  
• Passage en revue des processus à maîtriser impérativement.
  
• À partir de quel niveau de maturité la DSI peut-elle espérer réussir sa gestion de portefeuille ?
  
• Et si la maturité est insuffisante : que faire ?
  
• L’apport du PMO pour maîtriser la gestion de portefeuille.
  

Les outils du pilotage

• Les outils du PMO
• Cartographie fonctionnelle des outils du pilotage.
  
• Périmètre idéal de l’outillage ; quelles interfaces prévoir ?
  
• Les outils de pilotage sont-ils les seuls outils administrés par le PMO ? Quels critères ?
  
• Le PMO est-il indispensable pour que ces outils soient utilisés avec efficacité ?
  
• Panorama du marché des progiciels de pilotage
  
• Classement des outils, origine de leur évolution.
  
• Les principaux éditeurs du marché et leur positionnement : Planisware, Augeo, Artemis, Compuware, CA, SAS, Oracle HP, IBM-Cognos, etc.
  
• Couverture fonctionnelle de chaque segment du marché, caractéristiques essentielles.
  
• Le choix de l’outil de pilotage
  
• Les questions clés à se poser avant de chercher l’outil.
  
• Quel est le moment opportun pour se lancer dans l’acquisition d’outils ?
  
• Un outil intégré ou plusieurs outils complémentaires : critères, avantages et inconvénients.
  
• Comment justifier l’investissement ? Gains et risques.
• Les difficultés de mise en œuvre des outils
  
• Quels sont les processus sensibles à paramétrer avec attention ?
  
• Les étapes de l’implantation d’un outil.
  
• Les avantages de l’implantation d’un outil par le PMO.
  
  

L’implantation d’un PMO : démarche et mise en œuvre

• Démarche d’implantation
• Critères pour décider de créer un PMO.
  
• Les sept étapes clés pour réussir son implantation.
  
• Les variantes selon les priorités du DSI : comment prendre en compte le contexte ?
  
• Études de cas
  
• Améliorer le pilotage d’une DSI sans créer de PMO : les difficultés rencontrées.
  
• Évaluer la maturité et déterminer si un changement d’organisation est nécessaire.
  
• Rationaliser le suivi des projets dans un grand centre hospitalier.
  
• Créer un PMO de programme et le rendre opérationnel rapidement.
  
• Créer un référentiel de savoir-faire pour généraliser les pratiques de gestion de projet.