Gestion de Portefeuille
de Projets : l’état de l’art

• Comment mesurer la valeur d’un projet : quelles méthodes, quels pièges ?
• Quelles activités insérer dans un portefeuille : les projets, toutes les activités ? Les critères de choix.
• Les référentiels, les bonnes pratiques en gestion de portefeuille : qu’apportent-ils, concernent-ils uniquement la DSI ?
• Les règles de gestion, les processus, les acteurs, l’organisation : comment mettre en place une gestion de portefeuille efficace ?
• Panorama critique des principaux outils de gestion de portefeuille du marché : atouts et limites, domaines d’application privilégiés.
• Les techniques concrètes et les modalités opératoires à mettre en œuvre : les difficultés, les écueils et comment les éviter.

Le contenu du portefeuille

• Les projets vs toutes les activités
  
• La typologie des projets SI.
  
• Les projets métier et les projets SI : quelles différences, que mettre dans le portefeuille ?
  
• De l’initiative au projet ou au programme : les étapes.
  
• Les différences entre activités de changement et activités de continuité.
  
• Lier les activités de continuité aux activités de changement ?
  
• Les clients de la gestion de portefeuille
  
• DSI, directions métier : qu’attend chaque protagoniste de la gestion de portefeuille ?
  
• Le contrôle de gestion : en quoi est-il concerné par le dispositif ?
  
• La gestion de portefeuille : objectifs et limites
  
• L’analyse stratégique de la valeur d’un projet.
  
• L’analyse économique d’un projet : ROI, VAN, TRI.
  
• Peut-on mesurer le ROI d’un portefeuille de projets ?
  
• L’apport d’une bonne gestion des projets à la valeur de l’entreprise.
  
• Comment mesurer la contribution des projets aux objectifs de l’entreprise.
  
• Les axes stratégiques standards proposés par les référentiels.
  
• Un modèle de relation entre indicateurs métier et résultat comptable.
  
• La gestion prévisionnelle des compétences et des ressources : apports pour l’entreprise.
  
• La gestion de portefeuille vue comme un sous-ensemble du pilotage stratégique, économique et opérationnel.
  
• Comment équilibrer le portefeuille
  
• Quels sont les types de risques à prendre en considération : les risques stratégiques, les risques d’échec du projet ?
  
• Comment sélectionner les projets les plus importants pour l’entreprise.
  
• Comment segmenter le portefeuille pour répartir les activités selon différents critères. Exemples de découpages de portefeuilles.
  

La mise en place d’un portefeuille d’activités

• Les processus : quelles spécificités ?
  
• La qualification d’une demande : comment écarter les demandes à faible plus-value.
  
• La sélection d’une demande : selon quels critères une demande sera-t-elle éligible à consommer du budget ?
  
• La comparaison des projets sur une échelle de valeurs : quelle technique utiliser pour les hiérarchiser ?
  
• L’ordonnancement des activités : comment prendre en compte les contraintes.
  
• La macroplanification et la planification détaillée : quelle utilisation ?
  
• Le Business Case : où l’intégrer dans le cycle de vie des projets ?
  
• Le lien avec les processus annuels : comment s’arrimer à la planification stratégique et au processus budgétaire.
  
• Le suivi des dépenses : comment répercuter les variations des estimations de dépense des projets dans la référence budgétaire.
  
• Le suivi de l’avancement des projets : quels sont les processus de support indispensables à la qualité des informations de gestion et au reporting ?
  
• La gestion de projet : comment utiliser les phases du cycle de vie d’un projet dans la gestion d’un portefeuille de projets.
  
• Les règles de gestion : principes simplificateurs
  
• Quel niveau de pilotage privilégier : stratégique, économique ou opérationnel ?
  
• Quels projets doivent faire l’objet d’une analyse coûts/bénéfices ?
  
• Comment évaluer la valeur stratégique d’une demande d’évolution.
  
• Quelle méthode de construction du contenu du portefeuille choisir : par consolidation des demandes ou par déclinaison de la stratégie d’entreprise ?
  
• Les enveloppes budgétaires : à quel périmètre s’appliquent-elles ? Doit-on gérer des budgets par organisation ?
  
• La facturation des prestations aux entités clientes : comment concilier la vision financement et la vision par activité ?
  
• Quelle est l’unité de travail pour gérer les moyens : le jour-homme ou le kiloeuro ? Les différents modèles applicables.
  
• L’estimation des dépenses : quelle imprécision accepter ? Quelles règles de gestion du portefeuille permettent de s’affranchir de cette incertitude ?
  
• Quelle est la fréquence de mise à jour et de synchronisation des informations du portefeuille ?
  
• Quelle est la période de temps nécessaire au calcul de la rentabilité d’un projet ?
  
• La gestion des ressources
  
• L’affectation des ressources sur les activités : quels sont les mécanismes conseillés ?
  
• La gestion du plan capacitaire.
  
• Avantages et inconvénients de la préaffectation des ressources sur les activités.
  
• La gestion d’un pool de ressources : intérêts et limites. Les différentes possibilités.
  
• L’organisation pour gérer un portefeuille d’activités
  
• Qui doit intervenir dans les processus de gestion du portefeuille ? Rôles et responsabilités impliqués.
  
• Comment équilibrer maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre : le partage des responsabilités, la communication.
  
• L’apport d’un PMO : comment permet-il de simplifier les processus et de garantir leur bonne exécution ?
  
• Comment articuler comité de projet et comité de portefeuille. Exemples réels de répartition des types de décision.
  
• Quelles sont les organisations se prêtant le mieux à la gestion de portefeuille : fonctionnelle, matricielle, par projets ? Les difficultés rencontrées selon le type d’organisation.
  
• L’implantation d’une gestion de portefeuille
  
• Comment insérer le projet d’implantation dans une démarche de pilotage plus large.
  
• Les étapes de l’implantation ; comment impliquer les parties prenantes.
  
• Les difficultés rencontrées : exemples vécus.
  
  

Les outils de gestion de portefeuille

• Positionnement de l’offre des principaux éditeurs du marché : Artémis, Augeo, CA, Compuware, HP, Microsoft, Planisware, Sciforma, Virage Group, etc.
  
• Classement des outils selon le niveau de pilotage privilégié : stratégique, économique ou opérationnel.
  
• Les outils permettant de gérer simultanément tous les niveaux de pilotage.
  
• Selon le niveau de pilotage privilégié par le client, vaut-il mieux implanter un outil intégré ou assembler plusieurs outils ?
  
  

La gestion du portefeuille au quotidien

• Comment entretenir le bon déroulement des processus
  
• Les activités des chefs de projet.
  
• Les activités des hiérarchiques.
  
• Les activités du PMO.
  
• Les activités du gestionnaire du portefeuille.
  
• Les activités du contrôleur de gestion.
  
• Comment exploiter les résultats
  
• Le suivi individuel des projets : indicateurs clés.
  
• Les simulations d’ordonnancement des activités.
  
• Comment prendre en compte l’importance des projets et la contrainte budgétaire : exemples.
  
• Comment prendre en compte les contraintes opérationnelles (dépendances, ressources, délai) : exemples.
  
• Les types de décisions pour agir sur le contenu du portefeuille.
  
• Les rapports nécessaires à la décision d’arbitrage : exemples.
  
• Le contrôle du bon fonctionnement de l’ensemble des processus : exemples.
  
• La vérification du respect de la stratégie de l’entreprise : exemple.
  

Les techniques utilisées en gestion du portefeuille

• La mesure de la valeur d’un projet
• Comment identifier les bénéfices intangibles et les transformer en bénéfices tangibles : exemples.
• Comment réaliser un dossier Business Case : forme, contenu et utilisation.
• Comment calculer la rentabilité sans introduire d’incertitude : méthode.
• Comment calculer la rentabilité en introduisant une incertitude sur les mesures grâce à la notion de risque : méthode de Monte-Carlo.
• Comment mesurer la valeur et le risque stratégique d’un projet : méthode, exemples.
• Comment suivre les bénéfices annoncés par les projets
• Cas des bénéfices métier : distribution des rôles, organisation à mettre en place.
• Cas d’économies en personnel : exemple concret.
• Comment gérer les plannings et les plans de charge
• Cas d’une organisation fonctionnelle.
• Cas d’une organisation par projet avec un pool de ressources : comparaison avec le cas précédent.