c l l s c s s
s t c t t d s
t c t c l c s
      s
Capgemini Institut 0144742410
193 rue de Bercy 75012 Paris
Lean Six Sigma dans les projets IT
Lean Six Sigma dans les projets IT
DURÉE
2 jours
DATES
13-14 mai 2014
13-14 novembre 2014
PRIX
1 855 € ht (2 226 € ttc)
Sommaire du seminaire
    Séminaires technique Institut Capgemini

    Lean Six Sigma dans les projets IT

    > les bonnes pratiques, les clés de la réussite




    • En quoi Lean Six Sigma, initialement développé dans l’industrie, est-il transposable aux services et notamment aux projets IT ? Quelles sont les limites de l’application à l’IT ?
    • Qu’apporte concrètement Lean Six Sigma par rapport aux autres approches de management de projet ? Quels domaines privilégiés d’application, quelles contre-indications ?
    • Quel lien avec les méthodes de développement agile ?
    • Qu’apporte “Critical Chain”, déclinaison de la Théorie des Contraintes (TOC) de Goldratt ?
    • Quelles modifications des modes de fonctionnement, des processus, des métiers, etc. ?
    • En quoi le déploiement de pratiques Lean Six Sigma entraîne une transformation culturelle ? Quelles conséquences pratiques ?
    • Quels sont les méthodes, techniques, outils et référentiels de bonnes pratiques ?

    Illustré de nombreux exemples et études de cas réels tirés du vécu des intervenants, ce séminaire permet aux participants de confronter leur propre expérience et leurs préoccupations, de s’approprier les bonnes pratiques ainsi que des solutions concrètes et opérationnelles pouvant être directement mises en œuvre.
    Il s’adresse aux responsables d’une DSI et aux directeurs de projet et chefs de projet désireux de comprendre les apports de Lean Six Sigma et de la Théorie des Contraintes, leurs limites et les impacts culturels afin d’être en mesure de mettre en œuvre ces approches dans leur organisation.

    Valeur apportée par Lean Six Sigma dans les projets IT


    • L’apport de valeur de Lean Six Sigma
      • Terminologie et évolution historique.
      • Problématiques principales dans la gestion de projet : du point de vue du business, du point de vue de l’IT.
      • En quoi Lean Six Sigma encourage l’alignement avec le business et contribue à la création de valeur. Où sont les vraies limites ?
      • Les principes clés de Lean Six Sigma : au-delà des outils, quelle philosophie de management, quel changement culturel ?
    • Les spécificités du Lean Management
      • Historique et terminologie.
      • Les notions principales : voix du client, gestion du flux, Value Stream Map, suppression des gaspillages, simplicité, résolution de problèmes A3, management visuel.
      • Avantages et inconvénients, points forts et limites de l’application à l’IT. Les points critiques et précautions à prendre, les aspects culturels et comportements.
    • Les apports de Six Sigma en complémentarité avec le Lean management
      • Historique et terminologie.
      • Les notions principales : DMAIC, gouvernance des projets, mesure des processus, maîtrise statistique, les belts, etc.
      • Les points critiques et difficultés, les apports du rapprochement avec le Lean management, limites de l’application à l’IT.
    • La Théorie des Contraintes de Goldratt
      • Historique et terminologie.
      • Les notions principales : le but, les goulets, l’image de la chaîne, optimum global versus optimum local, etc.
      • Que penser de “Critical Chain”, déclinaison de la TOC au management de projets.

    Lean Six Sigma dans les projets IT, étape par étape


    • Budget et gestion du portefeuille d’activités
      • Comment Lean Six Sigma prend en compte la voix du client, quelle gouvernance de la relation avec les métiers, etc. ?
      • Découpage des demandes : quelles sont les bonnes pratiques Lean Six Sigma pour favoriser la fluidité du traitement ?
      • Quelle communication avec les métiers ? Quelles sont les recommandations de Lean Six Sigma ? Quand, comment ? Comment établir une relation de confiance durable avec les métiers ?
    • Gestion de la capacité et du plan de charge
      • Les principes Lean de gestion de la demande dans un contexte de capacité limitée.
      • Pourquoi et comment limiter le nombre de projets en parallèle pour maîtriser et réduire les délais de projets/demandes.
      • Comment éviter les goulets d’étranglement au niveau de l’ensemble des ressources nécessaires et notamment les contributeurs des services d’exploitation ; améliorer la communication transverse le plus en amont possible ?
    • Réalisation/test/recette/mise en production
      • Comment s’assurer tout au long du projet de la mobilisation au bon moment de tous les contributeurs : architectes, sécurité, test, mise en production, etc. ?
      • Comment Lean Six Sigma aborde le pilotage. Application concrète au pilotage efficace des projets : points quotidiens, anticipation des problèmes, escalades et communication ?
    • Le retour d’expérience (REX)
      • Lean Six Sigma et le progrès permanent : les personnes ne sont pas responsables, on travaille sur les défauts des processus.
      • La valorisation du retour terrain : acteurs versus exécutants.
      • Comment mettre en place une démarche de REX qui conduit à devenir une organisation apprenante. Démarche au niveau de chacun des projets et au niveau du processus d’ensemble.

    La mise en œuvre pratique


    • Un projet de transformation à part entière
      • En quoi la mise en œuvre des bonnes pratiques issues de Lean Six Sigma nécessite et induit une transformation importante de la DSI.
      • L’importance de l’appropriation des nouvelles pratiques et des comportements associés pour réussir une telle transformation : R = Q x A. (la Réussite dépend autant de la qualité de la solution retenue que de son appropriation par les équipes concernées).
      • Comment obtenir cette appropriation, les idées reçues sur la résistance au changement et comment faire pour éviter les principaux pièges.
      • En quoi les comportements sont fortement influencés par le contexte et comment faire évoluer ce contexte pour encourager les comportements adaptés. Exemples.
    • Le modèle intégral de Ken Wilber
      • Pourquoi il est nécessaire de prendre en compte simultanément les aspects objectifs/subjectifs/collectifs et individuels. Application pratique au développement de projets IT.
      • Les aspects culturels et les questions à se poser pour identifier les points clés de culture qui pourraient devenir des leviers ou des freins au changement : gestion de la transversalité, responsabilité de bout en bout, escalades. Est-il plus risqué de réussir ou d’échouer ? Différence entre problèmes à résoudre et plaintes.
    • Zoom sur quelques aspects clés de modification des systèmes
      • Comment s’y prendre pour favoriser l’appropriation de la nouvelle cible.
      • Simplification de la méthode de gestion de projet : Value Stream Map et analyse valeur ajoutée/non-valeur ajoutée, responsabilisation des acteurs, etc.
      • Le pilotage et le management visuel : comment partager la même vision de l’avancement entre les acteurs pour simplifier et faciliter le processus de décision au quotidien, points quotidiens courts, etc.
    • Le déploiement sur le terrain
      • Quelles sont les conditions pour favoriser le déploiement effectif des nouveaux systèmes. Le rôle clé du management. Les principaux pièges et comment les éviter.
      • En quoi la mise en place d’un processus de retour d’expérience favorise l’appropriation et alimente la boucle de progrès permanent.
      • Quels sont les indicateurs de déploiement pertinents ?

    Études de cas


    • Cas n° 1 : la DSI dans son ensemble, la gestion de projets
      • Présentation du cas.
      • Gestion du budget, du portefeuille et de la gouvernance avec les Business Units.
      • Gestion de la capacité et du plan de charge.
      • Pilotage des projets.
      • Les résultats obtenus.
    • Cas n° 2 : la gestion des demandes
      • Présentation du processus de gestion des demandes, du workflow et des problématiques rencontrées : délais trop longs et engagements non respectés.
      • La méthode adoptée pour améliorer le processus, identification des problèmes avec le Value Stream Map, les apports principaux de Lean Six Sigma qui ont été retenus, les résultats obtenus.
      • Impact de la culture et transformation culturelle du pilotage du processus.
    • Cas n° 3 : les pratiques d’un directeur de projet qui réussit
      • Le savoir-faire : planification, expérience des méthodes de gestion de projet, évaluation des “reste à faire”, pilotage des équipes, maîtrise des risques, etc.
      • Le savoir-être : responsabilité de bout en bout, bonne relation avec l’ensemble des parties prenantes, capacité à savoir quand escalader, savoir dire non avec élégance aux métiers ou à la hiérarchie, aller sur le terrain au contact des équipes, partage de l’information, partager le sens et les objectifs, dynamiser et entretenir dans le temps la motivation des équipes, transparence, etc.
      • En quoi ces pratiques sont alignées avec les principes de Lean Six Sigma.

    En synthèse


    • Les bonnes pratiques clés de Lean Six Sigma dans les projets IT
      • Pour faire évoluer les systèmes et la gouvernance, pour progresser en permanence.
      • Pour prendre en compte les aspects culturels de l’organisation et accompagner l’organisation dans sa transformation culturelle.
      • Pour développer les comportements adéquats.
    • Lean Six Sigma vs autres méthodes/référentiels
      • Les méthodes de conduite de projet traditionnelles.
      • Les méthodes agiles.
      • CMMI.
    • Bibliographie
      • Quels sont les ouvrages et documents qu’il faut avoir lus ?
      • Quels sont les sites Web/blogs à connaître ?