Concrètement, que fait le manager en période de changement ?

Notre expert formateur Étienne DUMONT partage 3 repères à actionner par le manager au cours de transformations organisationnelle, technologique et opérationnelle.

Mais finalement les managers qui accompagnent un changement, ils doivent faire quoi concrètement ? Le sous-entendu est : « pour que ça marche », bien sûr. Pour que le projet soit mené à bien, avec la création de valeur visée.

C’est une question qui revient souvent dans mes échanges avec des responsables qui ont un (ou des) projets(s) de changement et qui veulent progresser dans leur façon d’accompagner la mise en place des changements au sein de leurs équipes.

La quantité d’actions concrètes à réaliser peut être considérable et très variée.  Alors, j’ai rassemblé ce qui me paraît essentiel en 3 familles d’actions, du point de vue de la dynamique humaine et de l’action des managers, pour produire le résultat escompté.

Quand un changement arrive, le manager ne peut pas se contenter de suivre.
Sa première responsabilité, c’est d’avoir un temps d’avance sur ses équipes.

Pour avoir un temps d’avance, la première famille d’actions que doit absolument faire le manager pour accompagner un changement qui impacte ses équipes, c’est déjà de s’approprier le projet.

Que le manager ait un temps d’avance sur ses équipes, c’est sain, nécessaire et évident pour tout responsable, allez-vous me dire… Mais quand je dis s’approprier, il s’agit d’aller plus loin que la seule compréhension technique du sujet et de faire une sorte de travail sur soi et de réflexion sur ses équipes.

Le premier réflexe pour avoir ce temps d’avance sur ses équipes consiste déjà à renoncer à la stabilité. S’approprier le changement, pour un manager, commence par une chose simple — et souvent inconfortable : admettre que le fonctionnement actuel ne pourra pas durer.

Il s’agit ici de lutter contre une aspiration du cœur humain à retrouver rapidement un fonctionnement stable lorsqu’un changement vient bousculer les habitudes en place (et c’est d’ailleurs ce déplacement d’habitudes qui caractérise le fait qu’il s’agit d’un changement).

Bien comprendre de quoi il s’agit dans un changement implique d’être soi-même lucide sur le fait qu’il va falloir ‘faire une croix’ sur l’idée que les habitudes actuelles peuvent rester en l’état (à commencer par ses propres habitudes). Renoncer à la stabilité signifie bien visualiser le risque que représente le fait de rester dans les fonctionnements actuels, et donc se mettre déjà intérieurement en mouvement vers la cible à atteindre.

Le deuxième travail sur lui-même que doit faire le manager pour se donner un temps d’avance, c’est de visualiser le bénéfice personnel qu’il pourra retirer de l’effort que représente le fait de mettre en place ce changement. Aucune chance que le manager ait l’énergie nécessaire pour dépasser les difficultés et impondérables qu’implique toute mise en œuvre s’il ne s’est pas lui-même forgé un avis positif sur le changement, sur le fait que « ça vaut le coup » d’y aller.

Aucun manager ne peut embarquer les autres s’il n’a pas lui‑même trouvé une bonne raison personnelle de s’engager dans le changement. Il est essentiel que le manager voie clairement ce que ce changement, une fois réalisé, peut lui apporter dans son quotidien et dans sa trajectoire professionnelle. Cela peut être très concret ces bénéfices personnels : gagner en efficacité, se simplifier le quotidien, développer une nouvelle compétence… Mais cela peut aussi être, si le changement est très contraint, de tout simplement progresser sur sa façon d’accompagner les changements, à l’occasion de ce projet.

La troisième chose que fait le manager pour se donner un temps d’avance, c’est non seulement de formaliser clairement les impacts du changement sur ses équipes, mais surtout d’identifier grâce à quelles qualités collectives ses équipes vont pouvoir le réussir.

Connaître ses équipes, c’est discerner ses clés de réussite, en particulier face à un changement. Les qualités collectives, c’est, vous savez : la débrouillardise, l’inventivité technique, la solidarité entre collègues, l’entraide opérationnelle, le goût du travail bien fait… Toutes ces qualités partagées qui ont fait que vos équipes ont déjà réussi dans le passé, ont surmonté bien des obstacles… et auxquelles il va falloir de nouveau faire appel pour ce changement.

Ce sont ces qualités-là qui feront réussir le changement.

Une fois qu’il s’est bien approprié le projet, le manager doit faire un travail très concret : préparer le terrain pour éviter que le changement ne se grippe dès le départ. La seconde famille d’actions que l’on peut recommander à tout manager de faire pour accompagner efficacement les changements au sein de ses équipes, c’est de « déminer » le terrain et de tirer son plan.

Il s’agit d’abord d’anticiper sur les premiers obstacles… et de prévoir les dispositifs pour impliquer le plus grand nombre.

« Flairer » les obstacles à venir, c’est plutôt une chose que beaucoup de managers font assez bien.  Parce que c’est dans le prolongement de ce qu’ils font habituellement, même quand il ne s’agit pas d’un changement, mais du pilotage normal des activités ou dans une simple logique projet. C’est d’ailleurs un rôle qu’endossent volontiers les managers : identifier les points durs à venir… pour pouvoir ensuite « aplanir la route » ou « dégager le terrain » pour faire en sorte que l’action de ses équipes soit facilitée.

Et d’autre part, l’idée d’impliquer ses équipes pour résoudre ces difficultés est maintenant largement répandue. Même si réellement faire confiance à certains pour qu’ils proposent des solutions n’est pas si évident en termes de responsabilités… Car le manager va confier une partie de la résolution des points durs (et donc de sa propre réussite face à ce changement) à quelques-uns… et devra accepter de faire différemment de ce qu’il avait initialement envisagé.

Mais il s’agit à ce stade de seulement définir les dispositifs d’implication, de cadrer les problématiques à résoudre, d’anticiper sur les compétences à mobiliser pour trouver les solutions requises… Rien de bien compliqué, à part la question de la disponibilité, justement !

Le second réflexe pour être en capacité d’avoir une démarche participative efficace et pouvoir ensuite dépasser les obstacles anticipés en mettant en place les solutions élaborées, c’est d’identifier ce qu’il faut enlever / simplifier pour faire de la place à la nouveauté.

Aucune chance que les équipes trouvent le temps de s’impliquer dans les groupes de travail ou n’importe quel type de démarche participative, si le manager n’a pas clairement « fait de la place » dans les agenda. Pour réussir la mise en place du changement, les équipes devront – à minima – inventer les nouvelles routines de travail adaptées à la nouveauté, au changement qui s’impose. Cela prend du temps, implique des tests, des essais et des erreurs, de la mise au point de la bonne formule pour être « au point ». Et les journées ne font que 24 heures.

C’est d’ailleurs la première cause d’échec des projets de changement (ou de retard dans leur mise en oeuvre). On veut réussir un changement, mais sans rien changer aux priorités et aux routines actuelles : juste impossible !

Inventer les nouvelles manières de fonctionner qui doivent aller avec la mise en place des changements, cela prend du temps. Il faut donc que chaque manager identifie pour ses équipes non seulement ce qu’il faut reprioriser comme activités habituelles du fait de ce changement, mais surtout ce qu’il faut supprimer dans le fonctionnement actuel et qui est consommateur de temps. Il faut viser tout ce qui n’est pas absolument indispensable. Je pense en particulier aux activités de reporting. D’ailleurs, est-ce si nécessaire de faire telle remontée de chiffres chaque semaine… alors que le changement va de toute façon bouleverser les indicateurs ? Peut-être qu’un rythme mensuel serait plus adapté, non ?

Au risque de se répéter, vouloir réussir un changement sans rien enlever à l’existant, c’est la première cause d’échec des transformations. Eh oui, le diable est dans le détail, mais sur le plan de la dynamique humaine et de la pression opérationnelle sur les équipes, c’est à ce niveau-là que la réussite se joue !

Accompagner ses équipes dans le changement, c’est le cœur du sujet et c’est un vaste sujet, allez-vous me dire… Mais pour simplifier, concrètement, on peut dire que cette troisième famille d’actions passe par 4 types de pratiques ou de réflexes au quotidien pour le manager :

Décliner le changement avec sens

Les équipes attendent une chose simple de leur manager : « Concrètement, qu’est‑ce que ce changement veut dire pour nous ? » Pour accompagner ses équipes dans le changement, le premier savoir-faire que va mobiliser le manager consiste à le décliner avec sens. C’est formuler sur-mesure ce que signifie le projet de changement pour ses équipes. Pas seulement répéter le sens général, l’intention globale, l’objectif visé. Mais dire ce qu’il signifie pour son périmètre de responsabilité.

Le manager doit pouvoir dire rapidement à ses équipes : « voilà en quoi ce projet consiste pour nous, voici ce qu’il veut dire concrètement dans notre quotidien », « cela implique de passer de ceci (la situation présente) à cela (la situation cible) ». Et surtout dire de manière crédible les vraies raisons de s’y engager. Et qui ne seront pas forcément les mêmes d’une équipe à l’autre, voire d’un collaborateur à l’autre.

Un vrai savoir-faire managérial sur lequel tout manager peut progresser (ce seul sujet mériterait un article dédié pour bien illustrer tout ce que cela recouvre).

Transformer les objections en leviers d’adhésion

Savoir répondre aux questions difficiles et objections ; c’est le deuxième savoir-faire managérial décisif pour réellement accompagner les changements au sein de ses équipes. Une objection n’est pas un problème à faire taire. C’est souvent une inquiétude mal formulée, ou une valeur que l’on craint de perdre. Cela prend (le plus souvent) la forme d’une affirmation exprimée par celui ou celle qui résiste au changement, pour s’y opposer. C’est le fameux : « de toute façon, c’est n’importe quoi ce projet ! »  … avec toute une série ‘d’arguments’ plus ou moins rationnels ou exprimés de façon très émotionnelle.

Savoir décoder quel est le besoin sous-jacent à l’objection, les principes auxquels l’interlocuteur est attaché, puis reformuler cette objection au bénéfice du changement est un art subtil et exigeant. Mais « accuser-réception » ainsi de ce qui est important pour l’autre, reconnaître que ses valeurs auront leur place (sans doute différemment) dans la situation future, c’est le seul moyen efficace de traiter les résistances au changement.

Ce que j’observe aujourd’hui, c’est que bien des équipes n’ont pas bénéficié de cette attention managériale, personne ne s’est mis à leur place pour les comprendre de l’intérieur. Et donc, changement après changement, les objections non-traitées persistent, les résistances « s’enkystent » et les changements – pourtant bien conçus – ne produisent pas la valeur ajoutée visée.

Multiplier les temps d’échange en proximité

A l’inverse, le manager attentif et engagé pour accompagner le changement au sein de ses équipes veillera à dégager du temps pour échanger en proximité (en individuel et en équipe).

Dans une période de changement, il est essentiel que chaque manager consacre davantage de temps…  à manager ! Car c’est seulement en multipliant les temps d’échanges (en réunions, groupes de travail mais aussi en face-à-face, avec les personnes-clés) que l’on accompagne réellement le changement.

Je fais souvent faire par chaque manager un rapide travail d’estimation du temps dédié à ses activités habituelles de management. Il va falloir ajouter, modifier (élargir et multiplier) les séquences d’interactions en proximité. Et tout spécialement avant chaque phase de mise en place du changement, étape après étape et selon le rythme du projet. C’est tout simplement cela que l’on appelle un plan d’accompagnement managérial des changements. Et il est facile et rapide de réaliser sur n’importe quel projet de changement un « check » pour vérifier que des actions adaptées d’appropriation sont bien prévues et préparées soigneusement, équipe par équipe.

Co-construire pour accélérer l’adoption

Enfin, le manager qui veut réellement accompagner les changements aimera impliquer dans la résolution des problèmes et la construction du chemin.

Le meilleur moyen pour que la nouveauté fonctionne efficacement, c’est de faire en sorte que les experts mettent effectivement toute leur expérience et leur ingéniosité dans la réalisation détaillée. Le fonctionnement final sera plus efficace et l’adoption des nouvelles pratiques en sera d’autant facilitée, car venant « du terrain ».

Un changement fonctionne d’autant mieux qu’il est co‑construit par ceux qui le feront vivre au quotidien. Beaucoup de managers en sont réellement convaincus et pratiquent fréquemment différentes démarches d’implication et de co-construction. Plusieurs méthodes existent pour faire en sorte que chacun visualise clairement où et quand il devra « mettre sa pierre à l’édifice », étape après étape.

Une bonne pratique est de donner un rythme à l’action en focalisant les énergies (et l’entraide entre équipes) sur des réalisations intermédiaires, à un horizon de temps bref (3 à 4 mois est souvent ce qui est adapté). Les managers auront alors à cœur d’animer cette focalisation des énergies sur les prochaines échéances, puis à valoriser les productions achevées pour ré-investir la fierté de ces premiers succès pour réussir les prochaines étapes. Et ainsi de suite pour enfin célébrer et capitaliser sur la réussite du changement accompli !

Etienne DUMONT dispense une formation de 2 jours dédiée sur le sujet