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LE MOT DE L’INTERVENANT

Vous avez rencontré une difficulté pour mettre en place et...

Vous avez rencontré une difficulté pour mettre en place et généraliser la Gestion de Projet dans votre société, ou vous n’identifiez pas encore pourquoi vos projets ne produisent pas les résultats attendus, ou vous ne connaissez pas les solutions permettant de généraliser et faire accepter les bonnes pratiques de Gestion de Projet, alors ce séminaire vous aidera à définir une organisation efficace mettant en scène des fonctions permettant aux maîtrises d’ouvrage et aux maîtrises d’œuvre de travailler dynamiquement sur les projets. La fonction PMO en est la pierre angulaire et vous saurez la définir et l’implanter dans votre société ou votre direction.

Christian Duchesne
Expert conseil PMO-Performance, aide les entreprises et administrations à s’adapter à la Gestion de Projet. Il a écrit « Le pilotage d’une DSI » et anime la commission PMO au Cercle des Entreprises du PMI-France.
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Initialement conçu pour faciliter l’application de la gestion par projet dans une organisation, le PMO (Project Management Office) a progressivement conquis tous les processus de pilotage. Ainsi, le PMO désigne-t-il le plus souvent aujourd’hui l’équipe de pilotage chargée de gérer l’amélioration de la performance de la direction, voire de l’entreprise.

Illustré par de nombreux exemples et cas concrets, ce séminaire guide le responsable informatique et le responsable métier vers le type de PMO le plus adapté aux objectifs d’efficacité de son entité, à la définition de ses missions, et répond à ses préoccupations pratiques de mise en œuvre :

  • Quelles sont les améliorations attendues d’un PMO ?
  • En quoi le PMO est-il un remède aux difficultés de pilotage ?
  • Quelles adaptations à l’organisation le PMO peut-il mettre en place pour déployer la gestion en mode projet sans pénaliser les autres activités ?
  • En quoi le PMO rapproche t-il DSI et directions métiers ?
  • Quels impacts managériaux – voire comportementaux – introduit l’existence d’un PMO ?
  • Pourquoi un PMO est-il si difficile à implanter ?
  • Où rattacher le PMO dans l’organisation existante ? Quelles sont les organisations possibles ?
  • Quel est le travail quotidien du PMO ?
  • Quelle est la composition de l’équipe PMO ?
  • Comment le PMO facilite-t-il l’agilité de l’entreprise et la prise en compte des projets d’innovation ?

Le PMO est aussi dérangeant : la mise en œuvre des principes de gestion qu’il incarne se heurte parfois au conservatisme des pouvoirs installés. Diverses stratégies d’implantation de PMO sont proposées selon les situations rencontrées afin de contourner les freins et s’appuyer sur les forces disponibles. Ce séminaire est complémentaire de celui dédié à la Gestion de Portefeuille de Projets qui détaille les aspects procédures et outils.



Quel type de PMO pour quel objectif ?


Ce chapitre définit la fonction PMO au sein de votre entreprise en tenant compte des différentes organisations possibles et des responsabilités que vous désirez lui octroyer.

La conception du pilotage des activités revue par le PMO

  • Le PMO, ingénieur technique du pilotage.
  • Les dysfonctionnements typiques de la DSI corrigés par le PMO.
  • Les axes et les niveaux de pilotage : comment fédérer les composants du pilotage ?
  • Par où commencer : définir des objectifs cohérents.
  • Quelles sont les règles de gestion structurantes à préciser en tout premier lieu ?
  • Les piliers du pilotage conçus, réalisés et entretenus par le PMO.

Le PMO, miroir des objectifs de la DSI

  • Moteur du changement ou gestionnaire des bonnes pratiques ?
  • Le PMO vu comme courroie de transmission des ambitions du DSI.
  • Le PMO contribue-t-il à l’innovation technologique ou à la mise en place d’une IT bimodale ?
  • Le PMO apporte-t-il de la flexibilité dans la gestion des activités ?
  • Quels sont les bénéfices attendus de la mise en place d’un PMO ?

Les rôles possibles du PMO

  • Centre de Pilotage ou Centre de Support ?
  • Du PMO stratégique au PMO de projet ?
  • Quel lien entre PMO et contrôle de gestion ?
  • Les dix verbes d’action du PMO.
  • Exemples de mandats d’un PMO.

Prise en compte de l’organisation de la DSI et des directions métiers

  • Les organisations réfractaires au mode de travail par projet : où sont les difficultés ?
  • Les organisations qui facilitent le mode de travail par projet : avantages et précautions.
  • Faut-il inclure les maîtrises d’ouvrage ou leur assistance dans le champ d’intervention du PMO ?
  • Quels sont les composants de l’organisation (structure, comités, rôles et responsabilités) que le PMO devrait pouvoir modifier ? Les critères de choix.
  • Quel est l’impact de la mise en place d’un PMO – ou plus généralement du mode projet – sur le management hiérarchique ?
  • Management hiérarchique et management transversal : est-ce compatible ?
  • Peut-on rattacher les chefs de projet au PMO ?

Rattachement hiérarchique du PMO

  • Où rattacher un PMO dans une direction (DSI ou métier) ? Avantages et inconvénients des différents types d’organisation.
  • Où rattacher un PMO dans un groupe ? Faut-il plusieurs PMO ? Quelle complémentarité entre les PMO ? Comment les fédérer ?

Les activités types du PMO


Ce chapitre permettra de rédiger le plan d’actions du PMO de votre entreprise.

Les processus gérés par le PMO

  • Le PMO doit-il gérer d’autres processus que les processus de pilotage ?
  • Quels sont les processus prescrits par le PMO ?
  • Quels sont les processus pilotés ou animés par le PMO ?
  • Quels sont les processus évalués par le PMO ?
  • Quel est l’impact du PMO sur les processus budgétaires ?
  • N’y a-t-il que les activités gérées en mode projet qui intéressent le PMO ?

Les activités de changement prises en charge par le PMO

  • Les diagnostics réalisés par le PMO : sur quels référentiels s’appuyer (PMI, CMMI, COBIT, ITIL, etc.) ?
  • L’augmentation de maturité d’une organisation est-elle le seul fil conducteur pour lancer les projets améliorant le pilotage ? Illustration par des cas concrets.
  • Quels projets associer aux différents objectifs de pilotage ? Quelques exemples types.

Les activités récurrentes du PMO

  • L’affectation des ressources aux projets :
    les différentes approches.
  • L’amélioration continue de la gestion de projet et la prise en compte des nouvelles méthodes : démarche conseillée. Exemple : introduction de nouveaux cycles de vie (Agile, Acquisition, projets d’innovation…).
  • Le reporting : quels sont les rapports que doit gérer le PMO ?
  • Les tableaux de bord : intérêt et rôle du PMO.
  • La surveillance de la qualité des données : exemples, difficultés rencontrées.
  • L’animation d’une communauté de chefs de projet : quel intérêt ?
  • Les indicateurs permettant de démontrer la plus-value de la fonction PMO.

La composition du PMO


Plusieurs solutions sont exposées ici pour constituer le PMO. Le choix dépend de la taille de l’entité, des compétences déjà en place et, bien sûr, des missions du PMO.

Le P de PMO : Projet, Programme, Portefeuille

  • Les missions du PMO selon le P.
  • La méthode pour articuler les différents P du PMO.

Les compétences de l’équipe

  • Les compétences à privilégier selon le rôle du PMO et les changements à mettre en place.
  • Le choix du responsable PMO : les critères.

La composition de l’équipe

  • Faut-il inclure le service « méthodes » dans l’équipe PMO ?
  • Comment articuler le PMO et le service de contrôle de gestion ?
  • Administrateur d’un pôle de ressources et direction des ressources humaines : comment se complètent-ils ?
  • Les relais du PMO dans les grandes structures : organisation, rôles et responsabilités.

La taille de l’équipe

  • Comment dimensionner l’équipe à partir de ses activités ?
  • Quelles sont les activités consommatrices ? Quel niveau de qualité rechercher ?

Facteurs clés de succès pour faire accepter l’équipe PMO

  • Comment faire accepter les décisions qui ont un impact sur les rôles et responsabilités des responsables hiérarchiques ?
  • Comment expliquer la création d’un PMO à l’encadrement intermédiaire ?
  • Comment légitimer les missions du PMO dans la durée ?

Le PMO et la Gestion du Portefeuille d’activités


Le PMO est l’un des acteurs majeurs garantissant l’efficacité de ce composant important du pilotage. Ce chapitre permet de cerner les conditions de succès à mettre en place par le PMO. Il ne détaille pas les processus de Gestion de Portefeuille (vus dans le séminaire « Gestion de Portefeuille de Projets : l’état de l’art »).

Contribution du PMO au succès de la gestion de portefeuille : comment ?

  • Quels sont les bénéfices attendus de la gestion de portefeuille ? Quelles limites, quelles contre-indications ?
  • Dans quelles situations la Gestion de Portefeuille constitue-t-elle réellement un levier de progrès ?
  • PMO, pilotage, contrôle de gestion, Gestion de Portefeuille : quel lien ?

Le contenu d’un Portefeuille d’activités

  • Faut-il inclure toutes les activités de la DSI ou se limiter aux seules activités de projets ? Les critères de choix.
  • Les activités de projet hors DSI sont-elles concernées ?
  • Lien avec le positionnement du PMO.
  • Jusqu’à quel niveau de détail faut-il y décrire les activités ?

Les points critiques pour réussir sa gestion de portefeuille: que doit maîtriser le PMO ?

  • Les règles de gestion que le PMO doit faire respecter pour articuler les trois niveaux de pilotage.
  • Comment le PMO permet de distinguer gestion du budget et Gestion de Portefeuille ?
  • Schéma d’ensemble des étapes des processus de Gestion de Portefeuille à maîtriser.
  • Les composants de l’organisation humaine à mettre en place.
  • À partir de quel niveau de maturité la DSI peut-elle espérer réussir sa Gestion de Portefeuille ?
  • Et si la maturité est insuffisante : que faire ?

L’implantation d’un PMO : démarche et mise en œuvre


Démarche d’implantation

  • Critères pour décider de créer un PMO.
  • Les sept étapes clés pour réussir son implantation.
  • La durée d’un projet d’évolution du pilotage et les stratégies d’implantation conseillées.
  • La Conduite du Changement : les leviers et les résistances comportementales à connaître.
  • Management hiérarchique et recherche de flexibilité : comment concilier ?

Études de cas

  • Améliorer le pilotage d’une DSI sans créer de PMO : est-ce possible ? Difficultés rencontrées.
  • Évaluer la maturité pour déterminer si un changement d’organisation est nécessaire.
  • Rationaliser le suivi des projets dans un grand centre hospitalier sans chef de projet.
  • Revoir l’organisation des fonctions supports de la DSI pour un meilleur pilotage.
  • Créer un référentiel de savoir-faire pour généraliser les pratiques de gestion de projet.
  • Créer une communauté de chefs de projet pour faciliter le dialogue.

L’apport des outils du pilotage


Les missions du PMO sont facilitées par l’adoption d’outils. Il est important de comprendre ce que ces outils apportent et comment les introduire dans l’organisation

La montée en maturité d’une entité est facilitée par l’adoption d’outils implantés par le PMO

  • Cartographie fonctionnelle : qui a besoin de quoi ?
  • Le PMO est-il indispensable pour que ces outils soient utilisés avec efficacité ?

Panorama du marché des progiciels de pilotage des activités

  • Classement des outils, origine de leur évolution.
  • Les principaux éditeurs du marché et leur positionnement : Augeo, CA, Changepoint, Planisware, Planview, Sciforma, Triskell, Virage Group.

Le choix de l’outil de pilotage

  • Les questions clés à se poser avant de chercher l’outil.
  • Quel est le moment opportun pour se lancer dans l’acquisition d’outils ?
  • Comment justifier l’investissement ? Gains et risques.

Les difficultés de mise en œuvre des outils

  • Quels sont les processus sensibles à paramétrer avec attention ?
  • Faut-il implanter les nouveaux processus tous ensemble ou un à un ?
  • Les difficultés d’implantation rencontrées couramment.
  • Les avantages de l’implantation d’un outil de pilotage par le PMO.