Transformation numérique de la banque

Acquérir les connaissances nécessaires en pilotage économique et financier pour la transformation d'une banque.
Sommaire

LE MOT DE L’INTERVENANT

En deux jours, vous aurez une vue synthétique et appliquée de la...

En deux jours, vous aurez une vue synthétique et appliquée de la transformation digitale de la banque. Les évolutions les plus significatives sont présentées, avec des illustrations et des cas pratiques. Un développement progressif et pragmatique, évitant les aspects trop techniques, qui passe des sujets les plus familiers à ceux qui sont spécialisés ou relevant d’une vision globale et stratégique. La transformation numérique est omniprésente et les contenus actualisés. Deux jours intensifs pour saisir les organisations actuelles, les grandes évolutions et leurs enjeux.

Christian Bourret
Expérience du secteur bancaire de plus quarante ans, au sein d’un grand groupe, puis formateur indépendant, intervenant à Paris-Dauphine (masters 1 et 2, MBA) et professeur associé en finance à l’Université de Cergy-Pontoise, responsable de masters mention finance en alternance.
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À l’issue de cette formation, vous aurez une vision globale et dynamique de la transformation numérique de la banque. Vous pourrez contribuer à la détermination des enjeux pour vos activités professionnelles. Vous serez capables de :

  • Comprendre les apports et enjeux des technologies digitales, positionner dans une vision d’actualité les acteurs traditionnels et les nouveaux (établissements de paiement et de monnaie électronique, fintechs, regtechs, bigtechs, financement participatif…).
  • Identifier des impacts pour les grands compartiments d’activité des groupes bancaires français.
  • Participer activement à toute réflexion ou action engageant l’informatique dans les stratégies bancaires.
  • Mettre en place ou participer à la mise en place d’une gestion du risque informatique bancaire intégrée à la gestion globale des risques de la banque.


Les clés de la transformation numérique de la banque


Internet et smartphone

  • Un impact très marquant.

L’évolution des canaux de distribution.

  • Les canaux de distribution classiques, le « Mix Canal », le nouveau rôle et le nouvel ordonnancement des points de vente.
  • Une approche plus fine de la relation clientèle.
  • Évolution du rôle des conseillers et des outils dont ils disposent.

Open banking et APIs (interfaces applicatives standardisées)

  • L’attente d’une banque simple, sur mobile et en agence, ouverte, conviviale et digitale.
  • Obligations liées à la DSP2.
  • L’accès aux données bancaires par des APIs.
  • La grande diversité des APIs.

Une très large ouverture de la banque

  • L’accompagnement législatif et réglementaire.
  • Les services de paiement, l’agrégation de comptes, l’initiation de paiement, la monnaie électronique.
  • Le crowdfunding.

Les paiements en effervescence

  • Le virement instantané, la demande de transfert (RTP, request to pay).
  • Les paiements sans contact.
  • L’initiation de paiement.
  • La carte de paiement, les paiements en ligne.
  • L’authentification forte.
  • Les wallets, portefeuilles électroniques.
  • Apparition de monnaies numériques de banques centrales MNBC, véritables crypto monnaies.

Les interfaces nouvelles ou retrouvées

  • Des interfaces potentiellement relancées : serveurs vocaux, Dab et Gab, chatbots.
  • IOT, montres ou bracelets connectés, lunettes.
  • Enceintes connectées.
  • La voiture ? …

Intégration du back-office dans le front-office

  • Les applicatifs bancaires intègrent de plus en plus le back-office.
  • Les traitements administratifs de plus en plus automatisés ou assistés.

Des aspects plus techniques

  • Chatbots et robots conseillers (advisors).
  • L’intelligence artificielle.
  • Le big data.
  • Fintechs et Techfins. Bigtechs (Gafa) Regtechs.
  • La blockchain.
  • Le calcul quantique.

Illustration avec l’exemple du crédit

  • L’analyse du risque, scoring et intelligence artificielle.
  • La notation du risque, la notation et la supervision individualisées.
  • Exemples d’offres par de nouveaux acteurs.

Tous les compartiments d’activité des groupes bancaires sont concernés.

La banque de détail

  • Le temps réel dans la tenue des comptes.
  • Le choix d’un prestataire : néo-banque, banque en ligne, agence en ligne, agence et services numériques.

La banque de financement et d’investissement

  • Marchés : évolution en middle et back, smart-contracts, utilisation de blockchain et de monnaie numérique de banque centrale MNBC.
  • Banque d’investissement : émission de jetons, titres numériques.
  • Corporate banking : open banking pour la gestion de trésorerie (cash pooling) et la comptabilité, commerce international et financement.
  • Gestion de fortune : utilisation progressive de robots conseillers.

La gestion d’actifs

  • Les actifs digitaux, cryptoactifs, les Psan, Prestataires de Services en Actifs Numériques.
  • Gestion d’actifs : gestion de portefeuille, back et middle office.
  • La tenue de registres d’inscription des titres et des transactions en mode distribué (Blockchain), les émissions de jetons (tokens).
  • Des actifs immobiliers sur blockchain.
  • La gestion de passifs.

Les impacts de la transformation digitale de la banque


Les réactions de la clientèle

  • Toujours l’agence, pour garder le contact physique et le conseil.
  • Le « digital » connait un très grand succès.
  • Du low cost au sur mesure, une offre élargie.

La banque, c’est la confiance

  • L’impact parfois limité des nouveaux acteurs isolés.
  • Un encadrement réglementaire et de supervision différent.
  • Des services différenciés, moins larges et n’offrant pas les mêmes garanties.

Les banques traditionnelles bousculées par cette transformation

  • Pression et attentes des clients, les plus jeunes et les autres.
  • Pression sur les marges et les coûts.
  • Adaptation technologique, capacité d’investissement, solvabilité.
  • Capacité à se mobiliser, se réorganiser, se réinventer.
  • Des risques et des opportunités.
  • Les solutions reposent sur les possibilités technologiques de chaque acteur.

Les actions des acteurs traditionnels

  • Participation aux innovations, suivi et accompagnement des startups.
  • Adaptation, redéploiement des réseaux.
  • Investissements significatifs dans le numérique.
  • Adaptation de l’offre, acquisitions.

Et tout ce qui reste à venir ou à imaginer…

  • D’autres solutions pour compléter l’activité des banques.
  • Techfins et immobilier, regtechs pour la conformité.
  • Gestion financière des ménages et des entreprises.
  • Vente de données.
  • Émergence de plateformes de services.
  • L’échelle du temps, une action urgente face à des impacts progressifs mais très sensibles.

Piloter la transformation numérique de la banque


Stratégies

  • Stratégie bancaire (BaaS, Bank as a Service, BaaP, Bank as a Platform…) et stratégie IT.
  • Recherche de solutions internes, externes ou mixtes, notamment avec les fintechs.
  • L’indépendance ou la pérennité mises en cause.

Le modèle d’affaires d’une banque

  • Le modèle traditionnel impacté.
  • Points clés de l’activité exercée, ses forces et faiblesses, risques et potentiels.
  • Constitution du revenu, le PNB, produit net bancaire, soldes intermédiaires de gestion, cœfficient d’exploitation, positionnement et impact de l’informatique.
  • Équilibres financiers, solvabilité et liquidité.
  • Étude de cas : analyse des données d’un établissement (données sociales).
  • Tendances sectorielles.

Le risque informatique dans la banque et les risques bancaires (arrêté contrôle interne du 3 novembre 2014, arrêté du 25 février 2021)

  • Les orientations stratégiques et les attentes liées à l’informatique bancaire.
  • La démarche «  processus de surveillance et d’évaluation prudentielle  » (Supervisory Review and Evaluation Process, SREP).
  • Le contrôle du pilotage informatique par la supervision bancaire ABE, BCE, ACPR.
  • Le risque informatique est défini par l’ACPR en 3 domaines : organiser le SI (système d’information), faire fonctionner le SI, sécuriser le SI.
  • Le risque informatique bancaire est un risque stratégique et un risque opérationnel.

L’organisation à mettre en place pour piloter et gérer le risque informatique

  • La pyramide de répartition des activités de contrôle et la gouvernance.
  • Le rapport sur le contrôle interne et le rapport annuel.
  • Un suivi permanent de la BCE et de l’ACPR.

Gérer la transformation digitale de la banque


Des nouveautés très attendues

  • Une forte contribution à la compétitivité administrative et commerciale.
  • Les apports nouveaux de l’intelligence artificielle.
  • Une extension des possibilités de calcul (calcul quantique).

Les outils classiques

  • Les méthodes d’audit et d’organisation.
  • Les approches habituelles de l’informatisation.

La gestion des parcours client

  • Le guichet n’est plus aussi souvent le point d’entrée du parcours client.
  • L’optimisation, l’automatisation des processus, RPA.
  • La conformité, un enjeu très sensible.

L’apport déterminant de l’informatique pour appréhender les risques bancaires

  • Constitution, mise à disposition et analyse des données.
  • Prise de décision, risques de contrepartie dont risque de crédit, gestion ALM, conformité…

Perspectives


  • Les risques sanitaires ou écologiques sont des accélérateurs pour la digitalisation.
  • Les innovations dans les modèles d’affaires ne sont pas encore à leur aboutissement, notamment le croisement des activités bancaires avec d’autres activités, comme l’immobilier, la sécurité, l’assurance, la retraite, la voiture...
  • Les acteurs traditionnels se donnent tous les moyens d’avancer leur transformation numérique pour adapter leur modèle d’affaires.
  • Les fintechs sont dans cette mouvance.
  • De larges plateformes de services sont déjà en développement, que ce soit par des acteurs traditionnels de la banque ou pour d’autres.