Généraliser la gestion de projet : une évolution stratégique du modèle de pilotage

Un article de notre expert formateur, Christian DUCHESNE.

Bien que ce sujet soit bien connu des dirigeants, tous ne mesurent pas complètement son impact sur le fonctionnement de l’entreprise, ou s’ils le savent, n’osent pas franchir le pas.

Et nous pouvons les comprendre : une transformation peut nécessiter plusieurs années et échouer avant la fin du mandat du dirigeant ! Et le risque d’échec augmente avec la taille de l’entreprise… Mais l’espérance de bénéfice également !

Cet article s’adresse à tous les dirigeants qui hésitent, ou qui doutent encore sur l’intérêt d’adapter l’organisation et le management lorsque le budget des activités de changement représente une grosse part du budget des dépenses informatiques. Nous voulons ici circonscrire les enjeux, les défis, mais aussi encourager les dirigeants à entreprendre ce changement.

« Généraliser la gestion de projet » peut aussi se traduire par « faire évoluer son système de pilotage des activités » ou encore « implanter une gestion de portefeuille d’activités à l’échelle de l’entreprise ». Derrière ces libellés rassurants se cache un véritable programme de transformation, à moins que l’entreprise soit déjà organisée pour adopter ces nouvelles pratiques.

Si votre entreprise sait allouer dynamiquement un budget et une équipe à chaque nouveau projet, que ce budget et cette équipe proviennent de toute entité partie prenante, et que la décision de lancer chaque nouveau projet est prise en commun à tout moment en cours d’année, alors vous avez déjà réussi à structurer vos processus et votre organisation  « par projet » ou en « matricielle forte ». Vous pouvez arrêter de lire cet article !

Il y a deux catégories de gains principales :

D’abord, un projet réussi (respect des besoins, du budget et du délai) apporte les gains espérés ; donc, s’il existe un dispositif qui s’assure de la bonne maîtrise de chaque projet, le taux de réussite du portefeuille de projets augmentera significativement.

De plus, le budget des ressources sera alloué préférentiellement aux projets les plus importants et jugés faisables. La part du budget allouée à des projets de moindre importance diminuera, ce qui peut représenter un montant important de dépenses économisé.

A cela s’ajoute une troisième catégorie, moins lucrative financièrement, mais porteuse d’espoir pour le futur : l’adoption de bonnes pratiques par les acteurs dynamise l’entreprise, la rend flexible et prompte à relever des défis. La reconfiguration dynamique des équipes selon les priorités et les compétences nécessaires, permet d’accepter un nouveau projet imprévu mais important pour l’entreprise.

La valeur d’un cadre se mesure-t-elle à la taille de son équipe et de son budget ? Non. Son pouvoir ? Oui. Nous récompensons des personnes, et leur faisons confiance, en leur accordant cette responsabilité : gérer un nombre plus ou moins grand de personnes ainsi que les moyens financiers nécessaires à leur travail. Les entreprises ainsi hiérarchisées se structurent autour de personnes de confiance. Cette organisation pourrait paraître vertueuse si elle ne portait pas en elle un cancer : le cloisonnement des équipes et des budgets, le morcellement des projets et des responsabilités associées, la rivalité entre « petits chefs », voire la duplication de certaines activités. A l’extrême, tout se passe comme si chaque sous-direction était autonome, sans prise directe avec la stratégie de l’entreprise et ses intérêts supérieurs.

Plus grave encore : la complexité de fonctionnement de ces organisations fonctionnelles ou matricielles faibles, freine la mise en œuvre des projets, voire la prise de décision de lancer un nouveau projet, surtout s’il n’était pas prévu au budget. A ce mode de fonctionnement hiérarchique, se superpose alors la mise en place de structures de gestion de projet impliquant ces mêmes managers, rendant encore plus complexe le système de prise de décision.

L’un des enjeux est donc d’éviter la sclérose caractérisée par peu d’initiatives, un fonctionnement en mode maintenance plutôt qu’en mode projet, une dilution des responsabilités sur les sujets transversaux, des retards de livraison. Jusqu’au jour où un gros projet transversal stratégique survient, inévitable, perturbant drastiquement l’ensemble des actions en cours et l’organisation du travail.

Mais l’enjeu principal est la mise en place d’une culture d’entreprise qui privilégie davantage la réussite collective à la réussite individuelle. Car la généralisation de la gestion de projet n’est possible que si chacun pense à l’intérêt commun avant l’intérêt de son propre service. Faire des concessions, arbitrer objectivement, fournir des ressources à d’autres projets que les siens permettent de conduire l’entreprise vers de meilleurs résultats, et donc une meilleure rémunération des employés.

« Tous pour un, un pour tous » dirait Alexandre Dumas. Il va s’en dire que le management tient un rôle important pour entretenir un tel état d’esprit. Facile à dire, pas toujours réalisable, surtout dans les grandes structures.

La généralisation de la gestion de projet nécessite de changer de nombreux processus pour rendre dynamique l’adéquation des ressources aux activités. Les processus deviennent transversaux à l’organisation, réduisant ainsi le « pouvoir » du manager vertical.

Entre les craintes des différents personnels pour leur poste et les changements d’habitude liés à des processus de gestion différents, les défis humains et techniques sont nombreux.

Les freins sont avant tout humains : la conduite du changement constituera l’effort le plus important pour réduire l’échec du projet de généralisation de la gestion de projet. La création de nouveaux processus de gestion et l’implantation d’un nouvel outil de gestion sont aisés comparé au travail de changement de culture. Il faudra convaincre puis former les managers (verticaux) d’équipe aux nouveaux processus (planification stratégique, gestion budgétaire, allocation de ressources, suivi des activités, arbitrages). De même les collaborateurs devront travailler pour plusieurs responsables (chefs de projet, responsable d’équipe) et rendre compte du temps passé sur les activités (feuilles de temps) et accepter une nouvelle organisation des équipes si celle-ci doit être adaptée. Enfin, tous les chefs de projet devront adopter les mêmes pratiques de gestion et être encouragés par la politique de la Direction des Ressources Humaines pour accepter ce rôle difficile. Souvenons-nous : la fonction chef de projet ne suscite pas l’engouement si elle n’est pas reconnue et récompensée. Entre le manager intermédiaire qui perd une partie de son autonomie et le collaborateur qui doit s’activer pour plusieurs managers – son vertical et des transversaux – le confort et la stabilité de leur micro univers sont remplacés par la dynamique d’une organisation flexible au service de tous. Paradoxalement, ce sera la stabilité de l’entreprise dans son ensemble qui sera le mieux garantie par la flexibilité des ressources, des processus et de l’organisation.

Le deuxième frein est évidemment une organisation inadaptée des ressources rendant difficile la mutualisation des compétences et leur allocation sur des projets. Et ceci ne concerne pas que la DSI, mais l’ensemble des personnes de l’entreprise devant participer aux projets, car un projet est transversal entreprise par nature.

Or les budgets sont souvent le reflet de la structure organisationnelle : la façon de construire les budgets et leur présentation, qui alloue les sommes dépensées et selon quels critères, sont des éléments structurants, et souvent contraignants s’ils sont conçus uniquement pour encadrer et suivre finement les dépenses.

La gestion des budgets implique un outil ; cet outil est-il compatible avec la gestion des activités, en particulier celle des projets ? Un seul outil pour tout faire, sans double saisie, n’est pas un rêve. Au contraire, une bonne conception de l’organisation du travail facilite l’implantation d’un outil unique, et le rend infiniment plus efficace.

Dernier point, mais pas des moindres, est la nécessité de disposer de ressources externes : il est plus difficile d’obtenir de la flexibilité si l’on dispose uniquement de ressources salariées. Le plan de charge n’est pas un rectangle, mais une courbe avec des pointes de charge et des creux. Surtout si des projets prioritaires apparaissent en cours d’année.

Rassurez-vous ! Lorsque vous connaîtrez la solution, tout vous paraîtra simple. Il restera à mettre en œuvre ce changement sous la forme d’un programme qui permet de structurer processus, organisation, outil, et surtout l’état d’esprit du personnel. Il ne s’agit pas de plaquer quelques nouveaux processus sur une organisation, mais véritablement de la remplacer. C’est l’objet de la formation ci-dessous que je dispense, dont l’objectif est d’analyser le système de pilotage dans son ensemble, incluant toutes les parties prenantes de l’entreprise :