Transformation digitale de la banque

Acquérir les connaissances nécessaires en pilotage économique et financier pour la transformation d'une banque.
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Sommaire

LE MOT DE L’INTERVENANT

En deux jours, vous aurez une vue synthétique et appliquée de la...

En deux jours, vous aurez une vue synthétique et appliquée de la transformation digitale de la banque. Les évolutions les plus significatives sont présentées, avec des illustrations et des cas pratiques. Un développement progressif et pragmatique, évitant les aspects trop techniques, qui passe des sujets les plus familiers à ceux qui sont spécialisés ou relevant d’une vision globale et stratégique. La transformation numérique est omniprésente et les contenus actualisés. Deux jours intensifs pour saisir les organisations actuelles, les grandes évolutions et leurs enjeux.

Christian Bourret
Expérience du secteur bancaire de plus quarante ans, au sein d’un grand groupe, puis formateur indépendant, intervenant à Paris-Dauphine (masters 1 et 2, MBA) et professeur associé en finance à l’Université de Cergy-Pontoise, responsable de masters mention finance en alternance.
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Ce séminaire s’adresse à tous les informaticiens et collaborateurs de banques, particulièrement à toute personne concernée par la prise en compte de la transformation numérique, ainsi qu’à toute personne intéressée par les liaisons entre informatique et stratégies bancaires ainsi que par le risque informatique.

A l’issue de cette formation, les participants auront une vision globale et dynamique de la transformation digitale de la banque et de ses orientations. Ils pourront envisager leur participation à la détermination de ses enjeux pour leurs activités professionnelles et à son intégration dans le pilotage bancaire. Ils seront capables de :

  • comprendre les apports et enjeux des technologies digitales, positionner dans une vision d’actualité les acteurs traditionnels
    et les nouveaux (établissements de paiement et de monnaie électronique, fintechs, regtechs, bigtechs, financement participatif…).
  • identifier des impacts pour les grands compartiments d’activité des groupes bancaires français.
  • participer activement à toute réflexion ou action engageant l’informatique dans les stratégies bancaires et concernant
    le modèle d’affaires d’une banque.
  • mettre en place ou participer à la mise en place d’une gestion du risque informatique intégrée à la gestion globale des risques de la banque.


Les clés de la transformation


Internet et smartphone

  • Un impact très marquant.

L’évolution des canaux de distribution.

  • Les canaux de distribution classiques, le « Mix Canal », le nouvel ordonnancement des points de vente.
  • Une approche plus fine de la relation clientèle.
  • L’accès aux données bancaires par des APIs.
  • Évolution du rôle des conseillers et des outils dont ils disposent.

Open banking et APIs

  • L’attente d’une banque simple, sur mobile et en agence, conviviale et digitale, ouverte.
  • Obligations liées à la DSP2.
  • La grande diversité des APIs.

Une très large ouverture

  • L’accompagnement législatif et réglementaire.
  • Les services de paiement, l’agrégation de comptes, l’initiation de paiement, la monnaie électronique.
  • Le crowdfunding.

Les paiements

  • Le virement instantané.
  • Les paiements sans contact.
  • La carte de paiement, les paiements en ligne.
  • L’initiation de paiement.
  • L’authentification forte.
  • Les wallets, portefeuilles électroniques.

Les interfaces retrouvées ou nouvelles

  • Des interfaces potentiellement relancées : serveurs vocaux, Dab et Gab, chatbots.
  • IOT, montres ou bracelets connectés, lunettes.
  • Enceintes connectées.
  • La voiture ?

Intégration du back-office dans le front-office

  • Les applicatifs bancaires intègrent de plus en plus le back-office.
  • Une source d’efficacité indispensable.

Évolution des back-offices

  • Des traitements de plus en plus automatisés ou assistés.

Des aspects plus techniques

  • Chatbots et robots conseillers (advisors).
  • L’intelligence artificielle.
  • Le big data.
  • Fintechs et Techfins. Regtechs.
  • La blockchain.
  • Le calcul quantique.

Le crédit

  • L’analyse du risque, scoring et intelligence artificielle.
  • La notation du risque, la notation et la supervision individualisées.
  • Exemples d’offres par de nouveaux acteurs.

La banque de détail

  • Le temps réel dans la tenue des comptes.
  • Le choix d’un prestataire : néo-banque, banque en ligne, agence en ligne, agence et services numériques.

La banque de financement et d’investissement

  • Marchés : évolution en middle et back, smart-contracts, utilisation de blockchain et de monnaie digitale de banque centrale MBDC.
  • Banque d’investissement : émission de jetons, titres numériques.
  • Corporate banking : open banking pour la gestion de trésorerie (cash pooling) et la comptabilité, commerce international et financement.
  • Gestion de fortune : utilisation très progressive de robots conseillers.

La gestion d’actifs

  • Les actifs digitaux, cryptoactifs.
  • Gestion d’actifs : gestion de portefeuille, back et middle.
  • La tenue de registres d’inscription des titres et des transactions en mode distribué (Blockchain), les émissions de jetons (tokens).
  • Des actifs immobiliers sur blockchain.
  • La gestion de passifs.

Gérer la transformation


Stratégies

  • Stratégie bancaire et stratégie IT.
  • Recherche de solutions internes, externes ou mixtes, notamment avec les fintechs.
  • L’indépendance ou la pérennité mises en cause.

Les outils classiques

  • Les méthodes d’audit et d’organisation.
  • Les approches habituelles de l’informatisation.
  • L’optimisation, l’automatisation des processus, RPA.

La gestion des parcours client

  • Le guichet n’est plus très souvent le point d’entrée du parcours client.
  • Le client sera informé au moins en partie, puis il réalise ou avance son opération en ligne (demande de crédit par exemple).
  • Le conseiller intervient éventuellement.
  • L’opération étant constituée, elle peut être finalisée.
  • Sa mise en œuvre s’effectue avec moins d’intervention en BO, voire pas du tout.
  • La conformité, un enjeu très sensible.

Le modèle d’affaires d’une banque

  • Le modèle traditionnel impacté.
  • Points clés de l’activité exercée, ses forces et faiblesses, risques et potentiels.
  • Constitution du revenu, le PNB, produit net bancaire, soldes intermédiaires de gestion, cœfficient d’exploitation, positionnement et impact de l’informatique.
  • Équilibres financiers, solvabilité et liquidité.
  • Étude de cas : analyse des données d’un établissement (données sociales).
  • Tendances sectorielles.

L’apport déterminant de l’informatique pour appréhender les risques bancaires

  • Constitution, mise à disposition et analyse des données.
  • Prise de décision, risques de contrepartie dont risque de crédit, gestion ALM, conformité…
  • Le risque informatique et les risques bancaires.

Les orientations et attentes liées à l’informatique bancaire.

  • La démarche «  processus de surveillance et d’évaluation prudentielle  » (Supervisory Review and Evaluation Process, SREP).
  • Le contrôle du pilotage par la supervision bancaire ABE, BCE, ACPR.
  • Le risque informatique est défini par l’ACPR
    en trois domaines.
  • Organiser le SI.
  • Faire fonctionner le SI.
  • Sécuriser le SI.

L’organisation à mettre en place pour gérer le risque informatique

  • La pyramide de répartition des activités de contrôle et la gouvernance.
  • Le rapport sur le contrôle interne et le rapport annuel.

Les impacts de la transformation


Les réactions de la clientèle

  • Toujours l’agence, pour garder le contact physique et le conseil.
  • Le « digital » connait un très grand succès.
  • Du low cost au sur mesure, une offre élargie.

La banque, c’est la confiance

  • L’impact parfois limité des nouveaux acteurs isolés.
  • Un encadrement réglementaire et de supervision différent.
  • Des services différenciés, moins larges et n’offrant pas les mêmes garanties.

Les banques traditionnelles bousculées par cette transformation

  • Pression sur les marges et les coûts.
  • Adaptation technologique, capacité d’investissement, solvabilité.
  • Capacité à se mobiliser, se réorganiser, se réinventer.
  • Des risques et des opportunités.
  • Les solutions reposent sur les possibilités technologiques de chaque acteur.

Les actions des acteurs traditionnels

  • Participation aux innovations, suivi et accompagnement des startups.
  • Adaptation, redéploiement des réseaux.
  • Investissements significatifs dans le numérique.
  • Adaptation de l’offre, acquisitions.
  • Un suivi permanent de la BCE et de l'ACPR.

Et tout ce qui reste à venir ou à imaginer…

  • D’autres solutions pour compléter l’activité des banques.
  • Techfins et immobilier, regtechs pour conformité.
  • Gestion financière des ménages et des entreprises.
  • Vente de données.
  • Émergence de plateformes de services.
  • L’échelle du temps, une action urgente face à des impacts progressifs mais très sensibles.

Perspectives


  • Les risques sanitaires ou écologiques apparaissent comme des accélérateurs pour la digitalisation.
  • Les innovations ne sont pas encore à leur aboutissement, notamment le croisement de possibilités avec d’autres activités, comme par exemple l’immobilier.
  • Les acteurs traditionnels doivent se donner tous les moyens d’avancer leur transformation pour adapter leur modèle d’affaires.
  • Les fintechs sont dans cette mouvance.
  • De larges plateformes de services sont déjà en développement, que ce soit par des acteurs traditionnels de la banque ou d’autres domaines.