Capgemini Institut 0144742410
24 rue du Gouverneur général Eboué 92136 Issy les Moulineaux
Gestion de Portefeuille de Projets : l’état de l’art Paris
Gestion de Portefeuille de Projets : l’état de l’art Paris
Gestion de Portefeuille de Projets : l’état de l’art Paris
DURéE
2 jours
DATES
24-25 avril 2017
28-29 septembre 2017
29-30 novembre 2017
LIEU
Paris
PRIX
1 910 € ht (2 292 € ttc)
Sommaire du séminaire
    Séminaires technique Institut Capgemini

    Gestion de Portefeuille
    de Projets : l’état de l’art

    >  Organisation, outils, mise en place, meilleures pratiques




    • Comment mesurer la valeur d’un projet : quelles méthodes, quels pièges ?
    • Quelles activités insérer dans un portefeuille : les projets, la maintenance, les activités de support ? Les critères de choix.
    • Les référentiels, les bonnes pratiques en gestion de portefeuille : qu’apportent-ils, concernent-ils uniquement la DSI ?
    • Les règles de gestion, les processus, les acteurs, l’organisation : comment mettre en place une gestion de portefeuille efficace ?
    • Panorama critique des principaux outils de gestion de portefeuille du marché : atouts et limites, domaines d’application privilégiés.
    • Les techniques concrètes et les modalités opératoires à mettre en œuvre : les difficultés, les écueils et comment les éviter.

    Illustré par de nombreux exemples et cas réels reflétant les situations les plus diverses, ce séminaire dresse l’état de l’art en matière de construction et de gestion d’un portefeuille de projets et répond aux différents niveaux d’exigence que les entreprises s’imposent aujourd’hui pour maîtriser leurs activités. En particulier, il apporte une réponse « système » détaillée à la recherche de flexibilité sous forme de processus, de principes d’organisation et de règles.

    LE MOT DE L’INTERVENANT

    « Le traitement des demandes, l’ordonnancement des projets selon leur importance, le suivi de l’avancement des activités, les arbitrages sont des préoccupations permanentes difficiles à résoudre si l’on n’adopte pas des règles de gestion et des processus adaptés. Comment sortir des processus budgétaires (trop) détaillés qui ont envahi tout le processus de pilotage ? Revenir à des mécanismes répondant spécifiquement aux préoccupations des différents types d’utilisateurs – arbitrage stratégique, respect d’enveloppes budgétaires, allocation de ressources - constitue le fil conducteur de ce séminaire. Vous vous approprierez les différents processus qui se complètent en un système de pilotage dynamique de vos activités selon un modèle en trois niveaux : stratégique, économique et opérationnel. A l’issue de ce séminaire, vous repartirez avec tous les éléments du cahier des charges de votre futur dispositif de pilotage. »

    Christian Duchesne



    Le contenu du portefeuille


    Périmètre des activités à insérer dans le portefeuille

    • Quels projets : les projets de la DSI ou les projets de l’entreprise ?
    • Typologie : les projets métier et les projets SI, quelles caractéristiques ?
    • De l’initiative au projet ou au programme : les étapes.
    • Etudes, avant-projet : comment les classer dans le portefeuille ?
    • Les différences entre activités de changement et activités de continuité ; lien avec maintenance et projet. Cas des petits projets.
    • Lier les activités de continuité aux activités de changement ?

    Les clients de la gestion de portefeuille

    • DSI, directions métier : qu’attend chaque protagoniste de la gestion de portefeuille ?
    • Le contrôle de gestion : en quoi est-il concerné par le dispositif ?

    La gestion de portefeuille : objectifs et limites

    • L’analyse stratégique de la valeur d’un projet.
    • L’analyse économique d’un projet : ROI, VAN, TRI.
    • Peut-on mesurer le ROI d’un portefeuille de projets ?
    • L’apport d’une bonne gestion des projets à la valeur de l’entreprise.
    • Comment mesurer la contribution des projets aux objectifs de l’entreprise.
    • Un modèle de relation entre indicateurs métier et résultat comptable.
    • La gestion prévisionnelle des compétences et des ressources : apports pour l’entreprise.
    • La gestion de portefeuille vue comme un sous-ensemble du pilotage stratégique, économique et opérationnel.

    Comment équilibrer le portefeuille

    • Quels sont les types de risques à prendre en considération : les risques stratégiques, les risques d’échec du projet ?
    • Comment sélectionner les projets les plus importants pour l’entreprise. Quelle place accorder aux projets d’innovation ?
    • Comment segmenter le portefeuille pour répartir les activités selon différents critères. Exemples de découpages de portefeuilles.
    • Comment représenter les projets « transversaux » et les programmes ?
    • Quelle est la taille raisonnable d’un portefeuille ?
    • Le plan d’urbanisme cible et le choix des projets qui augmentent la valeur du SI.

    La mise en place d’un portefeuille


    Les processus : quelles spécificités ?

    • La qualification d’une demande : comment écarter les demandes à faible plus-value.
    • La sélection d’une demande : selon quels critères une demande sera-t-elle éligible à consommer du budget ?
    • La comparaison des demandes sur une échelle de valeurs : quelle technique utiliser pour les hiérarchiser ?
    • L’ordonnancement des demandes : comment prendre en compte les contraintes.
    • La macro planification et la planification détaillée : quelle utilisation ?
    • Le Business Case : où l’intégrer dans le cycle de vie des projets ?
    • Le lien avec les processus annuels : comment s’arrimer à la planification stratégique et au processus budgétaire.
    • Le suivi des dépenses : comment répercuter les variations des estimations de dépense des projets dans la référence budgétaire.
    • Le suivi de l’avancement des projets : quels sont les processus de support indispensables à la qualité des informations de gestion et au reporting ?
    • La gestion de projet : comment utiliser les phases du cycle de vie d’un projet dans la gestion d’un portefeuille de projets.
    • Le mode agile utilisé pour construire des solutions introduit-il une spécificité dans la gestion du portefeuille ?

    Les règles de gestion : principes simplificateurs

    • Quel niveau de pilotage privilégier : stratégique, économique ou opérationnel ?
    • Quel rapport entre horizons de planification et niveaux de pilotage ?
    • Quels projets doivent faire l’objet d’une analyse coûts/bénéfices ?
    • Comment évaluer la valeur stratégique d’une demande d’évolution.
    • Quelle méthode de construction du contenu du portefeuille choisir : par consolidation des demandes ou par déclinaison de la stratégie d’entreprise ?
    • Les enveloppes budgétaires : à quel périmètre s’appliquent-elles ? Doit-on gérer des budgets par organisation ?
    • La facturation des prestations aux entités clientes : comment concilier la vision financement et la vision par activité ?
    • Quelle est l’unité de travail pour gérer les moyens : le jour - homme ou le k€ ? Les différents modèles applicables.
    • L’estimation des dépenses : quelle imprécision accepter ? Quelles règles de gestion du portefeuille permettent de s’affranchir de cette incertitude ?
    • Quelle est la fréquence de mise à jour et de synchronisation des informations du portefeuille ?
    • Quelle est la période de temps nécessaire au calcul de la rentabilité d’un projet ?

    La gestion des ressources

    • L’affectation des ressources sur les activités : quels sont les mécanismes conseillés ?
    • La gestion du plan capacitaire.
    • Avantages et inconvénients de la pré-affectation des ressources sur les activités.
    • La gestion d’un pool de ressources : intérêts et limites. Les différentes possibilités.

    L’organisation pour gérer un portefeuille d’activités

    • Qui doit intervenir dans les processus de gestion du portefeuille ? Rôles et responsabilités impliqués.
    • Comment concilier et articuler les activités de gestion de portefeuille et les activités de contrôle de gestion ?
    • Comment équilibrer maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre : le partage des responsabilités, la communication.
    • L’apport d’un PMO : comment permet-il de simplifier les processus et de garantir leur bonne exécution ?
    • Comment articuler comité de projet et comité de portefeuille. Exemples réels de répartition des types de décision.
    • Quelles sont les organisations se prêtant le mieux à la gestion de portefeuille : fonctionnelle, matricielle, par projets ? Les difficultés rencontrées selon le type d’organisation.

    L’implantation d’une gestion de portefeuille

    • Comment insérer le projet d’implantation dans une démarche de pilotage plus large.
    • Les étapes de l’implantation ; comment impliquer les parties prenantes et vaincre les appréhensions.
    • Les difficultés rencontrées : exemples vécus.

    La gestion du portefeuille au quotidien


    Comment entretenir le bon déroulement des processus

    • Les activités des chefs de projet.
    • Les activités des hiérarchiques.
    • Les activités du PMO.
    • Les activités du gestionnaire du portefeuille.
    • Les activités du contrôleur de gestion.

    Comment exploiter les résultats

    • Le suivi individuel des projets : indicateurs clés.
    • Les simulations d’ordonnancement des activités.
    • Comment prendre en compte l’importance des projets et la contrainte budgétaire : exemples.
    • Comment prendre en compte les contraintes opérationnelles (dépendances, ressources, délai) : exemples.
    • Les types de décisions pour agir sur le contenu du portefeuille.
    • Les rapports nécessaires à la décision d’arbitrage : exemples.
    • Le contrôle du bon fonctionnement de l’ensemble des processus : exemples.

    Les techniques utilisées en gestion du portefeuille


    Exemples à l’appui, ce chapitre approfondit les pratiques indispensables mises en œuvre à travers les outils ou les processus de gestion de portefeuille.

    La mesure de la valeur d’un projet

    • Comment réaliser un dossier Business Case : forme, contenu et utilisation.
    • Comment calculer la rentabilité sans introduire d’incertitude : méthode.
    • Comment calculer la rentabilité en introduisant une incertitude sur les mesures et une quantification du risque : méthode de Monte-Carlo.
    • Comment mesurer la valeur et le risque stratégique d’un projet : méthode, exemples.

    Le suivi des bénéfices annoncés par les projets

    • Cas des bénéfices métier : distribution des rôles, organisation à mettre en place.

    Les outils de gestion de portefeuille


    Ce chapitre dresse un panorama critique de l’offre actuelle du marché : typologie des acteurs et de l’offre commerciale, caractéristiques des principaux produits dans chaque catégorie, évolutions fonctionnelles et techniques attendues, points forts et limites, domaines d’application privilégiés, principales contre-indications respectives. Liens avec les mécanismes décrits dans les chapitres précédents de ce séminaire (quel outil sait faire quoi).

    • Les grandes catégories d’outils du marché.
    • Positionnement de l’offre des principaux éditeurs du marché : Augeo, CA, Changepoint, Microsoft, NQI, Planisware, Planview, Sciforma, Triskell, Virage Group, etc.
    • Classement des outils selon le niveau de pilotage privilégié : stratégique, économique ou opérationnel.
    • Les outils permettant de gérer simultanément tous les niveaux de pilotage.
    • Limites actuelles des outils: les fonctionnalités à surveiller lors d’un appel d’offres.
    • Licences acquises ou mode Saas: avantages et inconvénients.
    • Exemple d’interface entre suivi comptable et suivi de portefeuille.
    • Les étapes critiques du projet d’implantation.