Adopter une culture du feedback pour renforcer la performance

Ce chiffre en dit long sur une réalité persistante : dans de nombreuses organisations, le feedback reste perçu comme un exercice formel, souvent réduit à l’entretien individuel. Ce moment, redouté par certains, est encore trop souvent vécu comme une évaluation – voire une obligation  – plutôt que comme un échange constructif au service du développement professionnel. À l’inverse, les entreprises anglo-saxonnes ont fait du feedback une pratique managériale quotidienne et naturelle. Positif ou correctif, il est partie intégrante de la relation de travail et soutient la progression continue.

Ce contraste entre les deux pays révèle un décalage structurel plutôt qu’un rejet culturel puisque 61 % des salariés français aimeraient recevoir davantage de feedback positif, et 48 % plus de feedback correctif [1]. Mais il est indispensable d’adapter le feedback aux spécificités du management français pour en faire un véritable outil de performance collective.

Pour comprendre la réserve face au feedback dans notre pays, il faut revenir à l’histoire managériale et éducative française, marquée par la hiérarchie et le formalisme. Dans un environnement où l’autorité s’incarne souvent dans la figure du manager, le feedback est parfois perçu comme une remise en cause de la compétence du collaborateur. 

À cela s’ajoute une confusion fréquente entre feedback et reproche. En France, “faire un feedback” évoque encore trop souvent une critique ou un recadrage disciplinaire. L’erreur y est stigmatisée plus qu’elle n’est valorisée comme source d’apprentissage. Cette perception renforce la peur du jugement et bride la liberté d’expression au sein des équipes.

Enfin, le style de communication, souvent implicite et nuancé, entretient les malentendus ou non-dits. Là où un manager anglo-saxon dira clairement “ce projet n’a pas atteint nos attentes, voici pourquoi”, son homologue français préférera évoquer un résultat “mitigé”, laissant place à l’interprétation. Ce flou culturel freine la construction d’une culture de feedback claire, directe et constructive.

Les bénéfices du feedback sont pourtant bien documentés.

Au-delà des chiffres, il crée un climat de confiance, renforce le sentiment de reconnaissance et favorise l’apprentissage collectif.

Pour s’ancrer durablement, la culture du feedback doit s’appuyer sur trois leviers essentiels : la formation, les rituels, et l’exemplarité. Elle ne consiste pas à dupliquer des modèles venus d’ailleurs, mais à construire une approche adaptée à la réalité des entreprises françaises : hiérarchies encore marquées, communication indirecte, recherche d’équilibre entre exigence et bienveillance.

C’est dans cette perspective que les parcours de montée en compétences proposés par Capgemini Institut prennent toute leur dimension :

Une nouvelle pratique s’instaure aujourd’hui : le passage du feedback au feedforward. Plutôt que de s’attarder sur ce qui n’a pas fonctionné, cette approche se concentre sur ce qui peut être amélioré dans l’avenir. Elle ouvre une dynamique d’action, orientée vers la progression plutôt que la correction.

Faire évoluer la culture du feedback ne repose pas uniquement sur la volonté de la direction. Cette posture repose sur des échanges réguliers, courts et centrés sur la recherche de solutions. 

Voici quelques pratiques concrètes à mettre en œuvre dès aujourd’hui, à tous les niveaux de l’organisation.

Intégrer des rituels simples, mais réguliers

Instaurer des points feedback mensuels

Chaque manager planifie une conversation dédiée avec chaque collaborateur (30 minutes). L’échange se structure en trois questions : Qu’est-ce qui a bien fonctionné ce mois-ci ? Qu’est-ce qui pourrait être amélioré ? De quoi as-tu besoin pour progresser ?

Débriefer après chaque projet ou réunion importante

Quelques minutes suffisent pour demander : “Qu’est-ce qu’on garde ? Qu’est-ce qu’on change ?”. Cela encourage la réflexion collective et favorise l’amélioration continue.

Mettre en place une boîte à feedback anonyme (numérique ou physique)

Cette stratégie est utile dans les contextes où la parole est encore retenue. L’équipe RH peut en extraire les grands axes pour nourrir des discussions ouvertes.

Cette approche structurée permet de délivrer un feedback factuel, compréhensible et orienté vers la progression. Elle se décompose en trois étapes claires qui facilitent la réception du message.

Action : Décrire précisément le comportement observé, sans interprétation ni jugement de valeur. Il s’agit de s’en tenir aux faits pour éviter toute confusion ou perception de critique personnelle.

Impact : Expliciter les conséquences concrètes de cette action sur le résultat, l’équipe, le projet ou le client. Cette étape permet au collaborateur de comprendre pourquoi ce comportement mérite d’être souligné ou ajusté.

Développement : Identifier ensemble les pistes d’amélioration ou de consolidation pour les prochaines échéances. L’objectif est de projeter une évolution plutôt que de sanctionner le passé.

Exemple : “Lors de la réunion client de mardi, tu as présenté les résultats trimestriels sans mentionner les actions correctives déjà engagées (action). Le client a exprimé des inquiétudes sur notre capacité à redresser la situation, ce qui a fragilisé la relation de confiance (impact). Pour la prochaine revue, je te suggère de systématiquement associer chaque difficulté à un plan d’action concret, cela rassurera nos interlocuteurs et valorisera notre proactivité (développement).”

Cette méthode a l’avantage d’être applicable aussi bien pour un feedback positif que correctif. Elle structure la conversation, réduit les malentendus et facilite l’appropriation du message par le collaborateur.

Encourager les feedbacks entre pairs

• Organiser des “duos de feedback croisés” : chaque mois, deux collaborateurs se donnent mutuellement un retour sur un projet ou une collaboration récente.
• Mettre en place un “mur des remerciements” : virtuel (intranet, Slack) ou physique (open space), où chacun peut adresser un mot de reconnaissance ou féliciter un collègue pour son aide, sa rigueur ou sa créativité. Cela encourage la reconnaissance spontanée, souvent négligée en France.

Créer une charte du feedback

Pour instaurer des repères partagés, certaines entreprises rédigent une charte interne du feedback précisant les règles du jeu. Quelques principes à inscrire :

• Le feedback est constructif, spécifique et factuel
• Il est donné proche de l’action, sans attendre un moment formel
• Il est équilibré : souligner les réussites est aussi important que pointer les axes de progrès
• Il est réciproque : un manager peut recevoir du feedback de son équipe

Former par l’exemple et par l’expérience

• Un manager peut ouvrir une réunion avec la phrase : “Avant de commencer, j’aimerais remercier Julie pour son implication sur le dossier client..”
  Ce simple geste donne le ton et incite les autres à faire de même.
• En clôture de projet, inviter l’équipe à un “retour d’expérience collaboratif” : chaque membre s’exprime sur ce qu’il a appris, apprécié, et ce qu’il améliorerait. Cette pratique, inspirée des méthodes agiles, favorise une culture de feedback horizontal et bienveillant.
• Les managers peuvent aussi partager un feedback reçu qui les a aidés à progresser. Cela renforce leur posture de leader apprenant et dédramatise l’acte de recevoir un retour.

Utiliser les bons outils

• Des applications comme Flashbrand, Elevo ou Zest facilitent la pratique du feedback en continu, notamment avec des modèles de messages guidés, des historiques de retours et des tableaux de bord pour suivre l’évolution.
• L’intégration de micro-sondages dans l’environnement digital (Teams, Slack, SIRH) permet de prendre le pouls régulièrement : “Vous sentez-vous reconnu dans votre travail cette semaine ?”
  Cela renforce le feedback collectif et l’écoute des signaux faibles.

Le succès d’une culture du feedback repose avant tout sur le comportement du manager. Celui qui sait donner un retour clair, bienveillant et utile crée un climat propice à la progression. Celui qui accepte d’en recevoir renforce sa légitimité et incarne une posture de leader apprenant. À ce titre, les formations Leadership proposées par Capgemini Institut accompagnent cette évolution en vous aidant à développer votre intelligence relationnelle et votre capacité à instaurer un climat de confiance durable.

Le feedback n’est pas un simple outil managérial : c’est un atout de la relation professionnelle contemporaine . Dans un environnement en quête de sens, de reconnaissance et de performance durable, il constitue un vecteur essentiel d’engagement et de transformation.

Adopter une culture du feedback, c’est transformer le silence en dialogue, la critique en encouragement, et l’erreur en apprentissage. Pour les organisations, cela passe par une montée en compétences continue des managers ou responsables de projets et par une exemplarité incarnée au quotidien.

Sources

[1] https://www.gpomag.fr/quelle-culture-du-feedback-en-france/