Management transversal : enjeux et leviers pour les organisations numériques

Les organisations évoluent aujourd’hui dans un environnement où les projets s’étendent bien au-delà des frontières traditionnelles. La multiplication des initiatives numériques, la diversité des expertises requises et la complexité croissante des systèmes d’information renforcent le besoin de décloisonner les modes de collaboration. Le modèle vertical, longtemps dominant, ne suffit plus à coordonner des équipes pluridisciplinaires ni à répondre aux exigences de rapidité, d’innovation et d’adaptabilité. C’est dans ce contexte que le management transversal s’impose comme une gouvernance de plus en plus déterminante.

L’occasion pour nous d’explorer les fondements de ce mode de management, d’en détailler les avantages et les limites, de comprendre ses enjeux pour la Direction des systèmes d’information et les métiers associés, et de présenter les compétences et les formes d’organisation qui permettent de le mettre en œuvre efficacement.

Une gouvernance fondée sur l’influence plutôt que sur l’autorité

Elle s’écarte du modèle vertical, où les décisions circulent par lignes hiérarchiques successives, pour adopter une logique plus fluide. Le manager transversal anime un collectif sans pouvoir disciplinaire ou organisationnel direct. Sa légitimité découle donc de sa capacité à instaurer un climat de confiance, à faciliter la communication et à aligner les parties prenantes sur une même finalité.

Transversal, transverse, fonctionnel : quelles nuances ?

Le terme management transversal désigne la forme structurée de cette gouvernance, ancrée dans les processus de l’organisation. Il s’applique à des rôles ou fonctions qui connectent les entités afin d’assurer la cohérence des projets et la continuité des transformations.

L’expression travailler en transverse renvoie davantage à une pratique quotidienne : collaborer entre métiers au-delà de sa propre unité. Cette expression décrit une approche opérationnelle plutôt qu’un cadre formel.

Quant au management fonctionnel, il repose sur une autorité d’expertise, généralement limitée au périmètre d’un métier ou d’un domaine (qualité, sécurité, finance). Le management transversal s’en distingue en mobilisant plusieurs directions autour d’un objectif partagé.

Une réponse aux évolutions des organisations numériques

La transformation numérique, la généralisation du travail en mode projet et la recherche d’agilité ont profondément modifié le fonctionnement des entreprises. Les projets dépassent désormais les frontières organisationnelles traditionnelles : ERP, migration cloud, cybersécurité, innovation digitale, gouvernance data.

Dans ce paysage mouvant, la transversalité permet de connecter les expertises, de raccourcir les circuits de décision et de soutenir des initiatives qui sollicitent simultanément les équipes SI, les métiers et les fonctions support.

Comparatif des modèles hiérarchique, fonctionnel et transversal

Pour bien comprendre ce que transforme le management transversal dans une organisation, il est utile de le mettre en perspective avec les deux modèles historiques qui structurent encore largement les entreprises : le management hiérarchique et le management fonctionnel. Chacun repose sur des modes d’action distincts qui influencent la circulation de l’information, la posture du manager et la capacité à engager les collaborateurs dans une dynamique collective.

Ce panorama met en évidence la manière dont le management transversal vient compléter les approches traditionnelles. En s’appuyant sur un leadership d’influence, il introduit une dynamique de coopération qui valorise l’intelligence collective et fluidifie les interactions entre services. Il ne remplace pas la hiérarchie, mais lui apporte une extension plus horizontale, adaptée aux projets complexes et aux environnements en transformation rapide.

Décloisonnement les silos et fluidifier les interactions

La DSI occupe une position centrale dans les transformations structurelles de l’organisation. Pourtant, elle est parfois perçue comme un pôle isolé, aux processus spécifiques et avec une gestion du temps différente des autres métiers. Ces silos, souvent hérités d’une structuration historique verticale, créent des frictions, ralentissent la prise de décision et complexifient la gestion des projets SI.

En favorisant la coopération, le management transversal permet de décloisonner les structures et de mieux coordonner les expertises au sein de l’entreprise. Cette approche contribue à renforcer l’agilité organisationnelle, en rendant les équipes capables de se reconfigurer autour d’un projet ou d’un enjeu commun.

Renforcer l’autonomie et l’engagement des collaborateurs

Travailler hors hiérarchie directe modifie profondément la posture du collaborateur. En étant directement impliqué dans un projet transverse, il devient responsable de sa contribution, ce qui stimule son implication personnelle et sa prise d’initiative.

Soutenir l’innovation et accélérer l’exécution des projets

En associant étroitement les acteurs métiers, techniques et fonctionnels, la transversalité stimule une dynamique d’innovation. Les idées émergent plus rapidement, les arbitrages s’opèrent plus efficacement, et les cycles de développement sont raccourcis.

En réduisant les cycles de validation et en limitant les effets de silos, l’organisation devient plus compétitive, notamment face à des marchés en constante accélération.

La DSI, en adoptant ce mode de collaboration, se positionne comme un acteur clé de la transformation organisationnelle, au cœur des réflexions et des expérimentations.

Collaboration renforcée et circulation accélérée de l’information

Le management transversal agit comme un vecteur de rapprochement entre les services. La mise en réseau des expertises facilite l’harmonisation des pratiques et contribue à une meilleure compréhension mutuelle. Les informations circulent plus rapidement, ce qui diminue les délais d’arbitrage et améliore la réactivité face aux enjeux opérationnels.

Une dynamique propice à l’innovation et à la performance

La diversité des profils et des compétences mobilisés au sein d’une équipe transversale favorise l’émergence d’idées nouvelles, stimule la créativité, et alimente un terreau fertile à l’innovation. L’organisation peut ainsi concevoir des projets à forte valeur ajoutée, mieux alignés sur les besoins réels et plus rapidement opérationnels.

Des limites à anticiper pour une mise en œuvre réussie

Le management transversal peut néanmoins générer des zones de flou si le cadre de gouvernance n’est pas clairement défini. Les responsabilités peuvent sembler diffuses, la coordination complexe et la mobilisation dépendante du soutien hiérarchique. Une mise en œuvre réussie repose donc sur un équilibre entre autonomie, accompagnement et clarté organisationnelle, soutenu par un engagement fort des directions métiers et de la DSI.

Influence, communication et écoute active

Dépourvu d’autorité hiérarchique directe, le manager transversal doit convaincre plutôt que prescrire. Il doit savoir communiquer avec impact, pratiquer une écoute active et instaurer un climat de confiance propice à l’engagement collectif.

Intelligence émotionnelle et capacité à fédérer

La gestion des sensibilités, la compréhension des motivations et la capacité à dénouer les tensions constituent des compétences essentielles. Le manager est souvent confronté à des intérêts divergents : son rôle consiste à faciliter la coopération et à maintenir une dynamique constructive.

Maîtrise du pilotage hors hiérarchie

Piloter un projet transverse suppose de définir un cadre, de coordonner des acteurs multiples et de garantir l’atteinte des résultats sans s’appuyer sur une autorité formelle. La montée en compétences, notamment en leadership transversal et en pilotage de projet complexifié, s’avère ici particulièrement utile. Pour comprendre comment cadrer un projet, mobiliser les acteurs clés sans autorité formelle, et piloter les livrables en maintenant la dynamique collective, nous avons déployer un contenu de formation dédié :

La mise en œuvre du management transversal ne s’improvise pas. Elle repose sur une démarche rigoureuse que nous pouvons décomposer en plusieurs étapes :

• Définir une vision commune et des objectifs clairs, compréhensibles par l’ensemble des acteurs impliqués. Ce cadre permet d’articuler les responsabilités et de garantir la cohérence des actions.
• Constituer une équipe transverse réunissant des profils complémentaires, à la fois en termes de compétences et de postures, en veillant à favoriser une culture collaborative.
• Installer les rituels et outils adaptés (plateformes collaboratives, messagerie d’équipe, points de synchronisation réguliers) pour fluidifier la communication et garantir une coordination continue.
• Piloter la progression grâce à des indicateurs partagés, tout en accompagnant le changement par une communication transparente et un ajustement progressif des pratiques selon les retours du terrain.

Pour accompagner cette montée en compétences, la formation projet informatique proposée par Capgemini Institut constitue un levier stratégique.

Si le management transversal constitue un levier stratégique, il se traduit concrètement dans l’entreprise à travers une variété de formes organisationnelles. Ces pratiques, souvent initiées par les Directions des Systèmes d’Information en lien avec les métiers, incarnent une volonté de travailler en réseau, de partager les compétences et de piloter des projets complexes hors des schémas hiérarchiques traditionnels. Trois types d’exemples illustrent particulièrement bien cette dynamique.

Projets SI multi-métiers : ERP, migration cloud, cybersécurité

La gestion de projets SI transverses, comme le déploiement d’un ERP ou la migration vers le cloud, implique systématiquement une coordination interservices. Ces projets mobilisent des acteurs issus de la DSI, des métiers opérationnels, de la finance, des achats ou encore des ressources humaines. Aucun de ces contributeurs n’est placé sous l’autorité directe du chef de projet transverse. Le succès repose alors sur sa capacité à fédérer autour d’un objectif commun, à garantir une communication fluide et à faire converger des priorités parfois divergentes. Ce type de configuration constitue l’un des terrains les plus emblématiques du management transversal appliqué.

Task-forces innovation et équipes agiles mixtes

Les équipes dédiées à l’innovation rassemblent des compétences variées – experts techniques, responsables métiers et parfois utilisateurs finaux – dans un format agile. Leur mission ? Répondre à un défi stratégique, concevoir un nouveau service digital, tester un prototype ou encore lancer un MVP dans des délais courts. Pour y parvenir, ils doivent faire preuve d’une collaboration accrue, d’une autonomie renforcée et d’une gouvernance légère favorisant l’expérimentation. Ces formes de projets agiles incarnent la transversalité dans sa version la plus réactive.

Communautés de pratique et centres d’excellence

Plus pérennes que les task-forces, ces structures permettent de partager des savoirs, de mutualiser des outils et d’harmoniser les pratiques. Elles rassemblent des collaborateurs issus de différentes directions qui partagent des enjeux communs (cybersécurité, data, qualité, architecture SI…) et incarnent pleinement la dimension collaborative du management transversal.

Le management transversal n’est pas une tendance passagère mais une transformation en profondeur des modes de fonctionnement des organisations. En mobilisant les compétences au-delà des lignes hiérarchiques, il renforce l’efficacité collective, accélère la prise de décision et stimule l’innovation. Il permet également de positionner la DSI et les directions métiers associées comme de véritables moteurs de transformation.

Pour ancrer cette dynamique dans la durée, il est essentiel de se former en leadership transversal, de maîtriser les soft skills transverses ou encore de piloter des projets complexes  sans autorité hiérarchique directe. Capgemini Institut accompagne cette trajectoire d’évolution professionnelle en proposant des programmes conçus pour soutenir cette montée en compétences et permettre aux organisations de tirer pleinement parti de la transversalité.